Товарная политика и стратегия торгового предприятия

П. Лоранж выделил  три типа стратегий, имеющих место  на предприятии: 

1)      корпоративная  (общая, генеральная, базовая)  стратегия развития предприятия  – стратегия, относящаяся   к предприятию как к единому  целому; 

2)      бизнес-стратегия  – стратегия, соответствующая  каждому виду бизнеса и приносящая  предприятию прибыль или другую  пользу; 

3)      функциональные  виды стратегии обеспечивают  реализацию генеральной стратегии  торгового предприятия по отдельным  направлениям его деятельности (экономическая,  финансовая, управление персоналом, информатизация и т.д.); 

При разработке стратегии  торгового предприятия применительно  к его основному виду деятельности (торговля): общая стратегия торгового  предприятия совпадает с его  бизнес-стратегией. 

Стратегия коммерческой деятельности закладывается в основу всей хозяйственной деятельности предприятия  торговли и ориентирована на  реализацию его основной стратегической цели. Она определяет перспективные  направления развития его функциональных подразделений, которые способствуют реализации стратегии коммерческой деятельности (рис. 2). 

  
 
 

Рис. 2. Взаимосвязь  стратегий торгового предприятия 

  

  

Такой подход решает главную задачу: установление основной стратегической цели деятельности предприятия  торговли, позволяющего разрабатывать  и формировать стратегические альтернативы. 

Предприятие ЗАО  Продукты «Торговая Лига» сформировалось на базе государственных продовольственных  магазинов и акционировалось  в дальнейшем для обеспечения  более полного удовлетворения потребностей населения в современных условиях. 

Ассортимент магазина формируется по сырьевому признаку (хлебобулочные, кондитерские изделия, молоко и молочная продукция; рыба и  рыбная продукция, мясные продукты). Необходимо отметить, что формирующийся ассортимент  остался неизменным в течение  нескольких лет. Это связано с  политикой торгового предприятия: стремление закупать небольшие партии товаров у хорошо известных поставщиков  и выбирать таких, которые могут  товар доставлять в достаточном  количестве и в нужное время. Это  подтверждают расчетные коэффициенты полноты и устойчивости ассортимента, равные 0,96-0,98, которые приближаются  к 1 (отклонение 0,02-0,03 связано с нахождением  товаров в пути). Для данного  предприятия характерна рыночная специализация  – метод ее освоения массовый (массовый сбыт товара, широкий круг потребителей, один общепринятый диапазон цен). 

Стратегическая зона бизнеса – отдельный сегмент  окружения, на который предприятие  имеет или хочет получить выход, т.е. это часть внешнего окружения, отдельные направления деятельности, рынки определенной продукции. 

Например, был проведен комплексный SWOT – анализ торгового  магазина, с помощью которого выявлены его возможности и опасности. 

  

Таблица 1 

 

№ 

Сильные стороны 

Слабые стороны 

Возможности  

Угрозы 

1. 

Хорошая репутация  у покупателей 

Слабое представление  о рынке 

Добавление сопутствующих  товаров 

Возрастание силы торга  у покупателей 

2. 

Адекватные финансовые ресурсы 

Несоответствие оплаты труда обслуживающего персонала 

Переходы на новые  сегменты рынка, разработка новой стратегии 

Рост продаж замещающего  продукта 

3. 

Преимущества в  области издержек 

Устаревшее оборудование 

Расширение ассортимента 

Возможность появления  новых конкурентов 

4. 

Преимущества роста  объема реализации продукции 

Внутренние проблемы 

  

Возрастающее конкурентное давление 
 

  

Таблица 2 

Матрица «Продукт-рынок» 

  

                                  рынок 

продукт 

Существующий 

Новый 

Существующий 

Глубокое проникновение  на рынок Р*= 50% • З* = 100% 

Разработка товара 

Новый 

Развитие рынка 

Р- 30% 

З – 200% 

Диверсификация 
 

Р*- вероятность успеха 

З* - затраты (приведены  по экспертной оценке) 

Таким образом, в  ходе построения матрицы SWOT-анализа, выявлено, что предприятию необходимо обращать внимание на высокие издержки, разработку стратегии в борьбе с конкурентами. 

В результате проводенного анализа можно предложить руководству  ЗАО Продукты «Торговая Лига»  применять стратегию концентрированного (интенсивного) роста, включающую в  себя: усиление позиций на рынке, развитие рынка (новые сегменты), новые каналы сбыта, развитие продукта. 

Анализ конкурентов (как «Экстра», «РИАТ- Маркет», «Смак») выявили, что ЗАО Продукты «Торговая  Лига» отличается от них по ассортименту (классический подбор продуктов), маркетинговым  коммуникациям (мало уделяется внимание рекламе), обслуживанию, упаковке (желает быть лучшей). 

В таблице 2 приведена  матрица И. Ансоффа «Продукт-рынок». 

Из приведенной  матрицы по данному предприятию  видно, что, необходимо поддерживать совокупности 2-х рыночных стратегий: глубокое проникновение  на рынок (предприятие давно уже  работает с достаточно известным  ассортиментом товаров на существующем рынке и признано определенными  группами покупателей) и разработка товара (ориентация на модернизацию товара, проведение активной рекламной деятельности; внедрение акций по продвижению  товара на рынок, его презентация, применение методов стимулирования сбыта и  продаж). 

Одним из наиболее распространенных существующих направлений маркетингового анализа является ценовая политика предприятия на товарных рынках. Ценовая  политика анализируемого торгового  предприятия базируется с ориентацией  на издержки. Недостатком данного  метода является отсутствие фактора спроса. Сравнительный анализ уровня цен показывает, что ЗАО Продукты «Торговая Лига» проводит ценовую политику на внутреннем рынке среди конкурентов по уровню цен, соревнуясь с престижными торговыми центрами, получившими популярность, как у богатых, так и средних слоев населения. 

Из анализа ценовой  политики предприятия можно выявить  целый ряд конкурентных преимуществ, однако, над многими элементами методики установления цен необходимо проводить  работу. 

  

Таблица 3 

Расчет влияния  качества колбасных изделий на выручку  от реализации  

в апреле 2004г. на ЗАО  «Продукты «Торговая Лига» 

 

Сорт колбасных  изделий 

Цена за 1 кг., руб. 

Объем реализации, кг 

Удельный вес сортов в общем объеме, % 

Сумма выручки, тыс. руб. 

Разница   (+; -) 

Высший 

140,0 

750,0 

36,4 

105,0 

  

I сорт 

65,0 

1300,0 

63,6 

84,50 

  

Итого 

  

2050,0 

100,0 

189,50 

-20,5 

  

  

  

  

  

  
 

Приведенный расчет подтверждает тенденцию на приобретение менее дорогостоящей продукции, более низкого качества на анализируемом  торговом предприятии. Величина выручки  по данной продукции должна обеспечиваться скоростью оборачиваемости товарной массы. 

Кроме того, одним  из методов стимулирования сбыта  в данном предприятии является: 

1)      постоянные  скидки в размере3-5% с отпускной  цены; 

2)      отсрочка  платежа за отгруженную продукцию, (имея расширенную сеть магазинов,  ЗАО Продукты не имеет возможности  единовременно перечислять деньги  на свой расчетный счет). 

В целях борьбы с  конкурентами ЗАО Продукты применяет  условную стратегию – стратегию  с ориентацией на спрос, где основным показателем служит эластичность спроса. В результате оно имеет рост прибыли  и рентабельности в пределах 25%, что  доказывает эффективность его работы. 

Также необходимо обратить внимание торговым предприятиям на разработку стратегии управления товарными  запасами, являющейся частью товарной политики. 

Для обеспечения  бесперебойной торговли товарами необходимо определить частоту и оптимальные  границы завозимых партий товаров. При определении  частоты завоза товаров учитываются предельные сроки их реализации, среднедневной  объем продаж и другие факторы, например, молочные, хлебобулочные товары завозятся  в магазин ежедневно, товары с  длительным сроком реализации – один раз в неделю. 

Например, расчет размера  заказа колбасы производства г. Шуя  в месяц произведен по формуле: 

                   (1) 

где    Дз –  размер заказа; 

         Qмах – максимальный заказ; 

         Qфакт – фактическая величина  заказа. 

Результаты исследований приведены в таблице 4. 

Таблица 4 

 

Наименование 

Qмах, кг 

Qфакт, кг 

Дз, кг 

Колбаса «Любительская» в/с 

72 

24 

48 

Колбаса «Георгиевская» п/к, 1с. 

120 

48 

72 

Колбаса «Чайная», 2с. 

168 

24 

144 

Итого 

360 

96 

264 
 

  
 
 

Рис. 3. График пополнения и расходования товарных запасов 

  

На основе полученных данных построим график пополнения и  расходования запаса колбасных изделий  на месяц  в системе с установленной  периодичностью пополнения запаса 7 дней по постоянному уровню Qфакт (рис. 3). 

Управляющими параметрами  являются период между двумя смежными заказами и максимальный размер запаса. Все эти параметры являются постоянными, а объем заказа – переменной величиной. Применение этой системы целесообразно  при значительных изменениях в потребности  материальных ресурсов, готовой продукции  и необходимости исключить возможность  их нехватки до наступления срока  очередной поставки. 

Таким образом, проводимое исследование по торговому предприятию  позволило выявить ряд стратегий  на базе всесторонней оценки его товарной политики. 

ЛИТЕРАТУРА 

  

1.    Афанасьева  О. Разработка деятельности предприятия  торговли // Маркетинг, 2005, №1,    с. 91-96. 

2.    Михеева  Е.П. Маркетинг. – М. Юрайт  – Издат, 2004. 

3.    Федько  В.П. Маркетинг для студентов  вузов. – Ростов Н/Д: Феникс, 2004. 

4.    Кунаев  А.И. Конкуренция в розничной  торговле: Учеб. пособие. – М.: Изд-во  МКУ, 1994 – 54с.