Таблиця 2

       Загальні  зовнішні можливості та загрози для підприємства, що використовуються в SWOT-аналізі [3, c 130-131].

 

       ІІІ. Зіставлення сильних і слабких сторін підприємства з можливостями і погрозами ринку. Для зіставлення можливостей підприємства умовам ринку і узагальнення результатів SWOT–аналізу застосовується матриця SWOT, яка має наступний вигляд (Рис. 1).

 

 Рис. 1. Матриця SWOT [3, c 131-132].

       На  перетинах окремих складових  груп факторів формуються поля, для  яких характерні певні сполучення, що їх треба враховувати надалі в  ході розробки стратегій певного  типу: поле СіМ – передбачає розробку стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства щодо реалізації можливостей зовнішнього середовища; поле СіЗ – орієнтує стратегію на боротьбу із загрозами за допомогою використання внутрішніх резервів; поле СлМ – спрямовує дії підприємства на використання можливостей для подолання слабких сторін його внутрішнього потенціалу; поле СлЗ – передбачає розробку такої стратегії, яка б дала змогу підприємству не тільки зміцнити свій потенціал, а й відвернути можливі загрози у зовнішньому середовищі. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій для подолання загроз та усунення слабкості підприємства.

       Виділяють такі види альтернативних стратегій:

       1) Стратегія «Лідерства» спрямована на здобуття переваги в галузі, що занепадає, структура якої дозволяє фірмам, що залишилися, досягати вищої від середньої прибутковості, і де можливе лідерство в середовищі конкурентів.

       2) Метою стратегії «Ніша» є ідентифікація сегменту галузі, що занепадає, який не лише забезпечує стабільність процесу занепаду, але й має структурні характеристики, що дозволяють отримувати високу віддачу.

       3) У стратегії «Жнив» фірма може оптимізувати готівковий потік з бізнесу. З цією метою вона вдається до припинення або значного скорочення нових інвестицій, зменшення витрат на обслуговування потужностей і використання залишкових можливостей бізнесу для підняття цін або збирання плодів колишнього добробуту у вигляді безперервних продажів, незважаючи на скорочення масштабів реклами та дослідницької роботи.

       4) Стратегія «Швидке дивестування» базується на презумпції, що фірма може максимізувати вилучення з бізнесу своїх інвестицій у чистому вигляді, продаючи його на самому початку фази занепаду.

       Необхідність  обробки великих масивів інформації при проведенні SWOT-аналізу зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: одно- й багатофакторні, описові та індуктивні методи, методи аналізу залежностей і методи аналізу взаємозв’язків.

       На  багатьох підприємствах при застосуванні SWOT-аналізу широко використовують дескриптивний, регресивний, варіаційний, дискримінантний, факторний та кластер-аналіз.

       Дескриптивний (описовий) – використовується для опису явищ і подій, пов’язаних з об’єктом дослідження.

       Регресійний – використовується для визначення залежності змінної від однієї чи декількох незалежних змінних (проста чи багатофакторна регресія). Також для розв’язання таких задач, як визначення залежності між обсягом продажу на конкретному сегменті ринку та ціною, сервісом, рекламою.

       Варіаційний – використовується для визначення ступеня впливу варіацій незалежних змінних на залежні у лабораторних експериментах.

       Дискримінантний –  використовується для визначення різниці та проведення чітких меж між заданими групами об’єктів за допомогою комбінації значень декількох незалежних змінних, що характеризують об’єкти, достатніх для розмежування груп та для віднесення будь-якого нового об’єкта до певної групи за його характеристиками.

       Факторний – використовується для дослідження взаємозв’зку між змінними з метою визначення найбільш впливових суттєвих факторів.

       Кластерний – використовується для об’єднання об’єктів у групи або кластери, так щоб відмінності між об’єктами одного кластера були меншими за відмінності між об’єктами різних кластерів.

3. Приклад застосування SWOT-аналізу 

    З метою демонстрації розглянутого методу і узагальнення досвіду у теорії та практиці маркетингу і логістики було проведено дослідження оптової фармацевтичної фірм «Оптовик».

    Сильні і слабкі сторони фірми, загрози і можливості наведені на Рис. 2,3. При цьому розпізнаванням груп факторів вважалося визначення тих напрямків діяльності фірми, які посилюються або ослаблюються конкретними факторами.

Рис. 2. Сильні й слабкі сторони оптової фармацевтичної фірми «Оптовик»

Рис. 3. Можливості та загрози зовнішнього середовища для оптової фармацевтичної фірми

    Після проведеного групування:

    • виявляють можливості, що відповідають ресурсам фірми;

    • розробляють заходи, спрямовані на запобігання впливу загроз;

    • зіставляють переваги фірми з ринковими можливостями;

    • розробляють стратегічні напрямки подолання слабких сторін фірми.

    Остаточне оцінювання сильних і слабких  сторін, маркетингових можливостей  та загроз проводять у матриці SWOT-аналізу (Табл 3).

Таблиця 3

Матриця SWOT-аналізу

 

    За  результатами даного SWOT-аналізу встановлено, що досліджувана оптова фармацевтична фірма має ряд сильних сторін і можливостей на фармацевтичному ринку. Їй можна запропонувати конкретні стратегії з потенціювання цих сторін і можливостей за умови врахування й обмеження впливу слабких сторін і загроз, що забезпечить фірмі конкурентні переваги. Наприклад, наявність електронної пошти, зв’язку через Web-вузли, зниження вартості комп’ютерної техніки та розвиток інформаційних технологій можна використати для оснащення дискримінованих за теорією портфоліо постійних покупців (аптек) групи А модемами, що у свою чергу сприятиме усуненню загроз з боку мінімізації товарних запасів в аптеках та збільшенню кількості суб’єктів оптового ринку.

Висновок: 

       SWOT-аналіз  в порівнянні з іншими методами  має як переваги, так і недоліки.

    Переваги методу:

    1) Метод застосовується в різних сферах економіки та управління.

    2) Адаптується до об'єкта дослідження будь-якого рівня.

    3) Вільний вибір аналізованих елементів залежно від поставлених цілей.

    4) Використовується для оперативного контролю діяльності організації та стратегічного планування на тривалий період.

    Недоліки SWOT-аналізу:

    1) Показує тільки спільні цілі, а конкретні заходи для їх досягнення треба розробляти окремо.

    2) Результати представлені у вигляді якісного опису, що ускладнює його використання в процесі моніторингу.

    3) Є досить суб'єктивним і дослідницька значимість результатів аналізу надзвичайно залежить від рівня компетенції та професіоналізму аналітика.

    4) Проведення якісного SWOT-аналізу потребує залучення досить великої кількості фахівців з відповідних областей, що підвищує його вартість.

    5) Для реалізації SWOT-аналізу необхідно залучення великих масивів інформації, що вимагає значних зусиль і витрат.

    Ці  недоліки призводять до того, що застосування SWOT-аналізу вимагає паралельного використання інших сучасних методів дослідження (сценарне планування, матриця БКГ). Безумовно, в будь-якому випадку для отримання повної картини про діяльність підприємства і в кінцевому рахунку його конкурентоспроможності необхідно використовувати і традиційні методи фінансового аналізу, що дають інформацію про динаміку узагальнюючих показників. І тим не менш, саме SWOT-аналіз дозволяє виявити наявні чи ймовірні проблеми підприємства, розробити дерево цілей для антикризового управління та сформулювати сценарій розвитку підприємства на планований період з метою запобігання або виведення організації з кризи.

    Література:

 

    1. Балабанова Л.В. SWOT–аналіз – основа формування маркетингових стратегій: Навчальний посібник. – 2–ге вид., випр. і доп. – К.: Знання, 2005. – С. 301.

    2. Громовик Б.П., Гасюк А.Д., Ярко Н.Б. SWOT–анализ деятельности оптовой фармацевтической фирмы // Провизор. – 2000. – № 15. – С. 23–24.

    3. Кіндрацька Г. І. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник /  Г. І. Кіндрацька — К.: Знання, 2006. – 366 с.

    4. Мнушко З.М., Рогуля О.Ю. Планування товарної політики фармацевтичного підприємства /Фармація ХХІ століття: Матеріали Всеукраїнської наук.-практич. конф. – Харків: Вид-во НФАУ: Золоті сторінки, 2002. – С. 230–231.

    5. Нємцов В. Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент: Навчальний

    посібник /В. Д. Нємцов, Л. Є. Довгань – К.: ТОВ „УВПК „ЕксОб”, 2002. – С. 560.

    6. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник / З. Є. Шершньова  – К.: КНЕУ, 2004. – С. 699.