Стратегія розвитку MSG

     

3.2 Вибір місії та формування маркетингових цілей. 

     

Усі існуючі  цілі, що їх ставлять перед собою  фірми,  поділяються на маркетингові і не маркетингові. Не маркетингові цілі викладені в місії. Вони представляють  систему цінностей компанії взагалі і тому застосовуються у відношенні всіх ринкових дій.

     

Місія фірми - підвищення мобільності кожного громадянина. Над цим працює уся команда MSG.

     

Маркетингові  ж цілі поділяються на три типи в залежності від того, до чого (кого) вони відносяться: до продажів, прибутків або клієнтів

     

Ціль – збільшення  прибуткової маси (ціль по прибутку) за рахунок збільшення об’ємів продажу (ціль стосовно продаж), зменшенню видатків та глобальному охвату ринку. Працювати  на встановлення довготермінових стосунків з покупцями, збільшувати кількість постійних покупців (ціль стосовно клієнтів).

 

     

3.3 Сегментування ринку. 

     

Як вже зазначалося  вище, ринок потенційних покупців мобільних товарів безмежний. В  структурі компанії він розділений таким чином, що Мобілочка має задовольнити покупців вигідною пропозицією цін, а Астел займає нішу більш прискіпливих до сервісу клієнтів, здатних за це платити.

     

Якщо зобразити  невелику схему сегментування ринку (Мал.6), то в принципі можна вирішити, що позиціонувати товар можна  на всіх цих сегментах. Астел зможе посісти  сегменти ринку, що відповідають високим і середнім доходам людей будь якого віку, що проживають у містах, а Мобілочка посяде місце у сегментах з низьким та середнім рівнем доходів покупців будь якого віку у будь якій місцевості. Таким чином видно, що разом компанії займають велику частку ринку, а окремо Мобілочка є більш універсальною та може конкурувати на будь-якій частині ринку. До того ж інтереси фірм переплутуються, що створює зайву конкуренцію.  

 

      3.4 Вибір цільових сегментів ринку

 

Малюнок 7. Сегменти ринку 

3.5 Позиціонування товару фірми

     Малюнок 8. Позиціонування товару фірми

     

З малюнку видно, що Мобілочка позиціонує себе, як компанію, що пропонує товар та послуги середньої  якості, але за ціною нижче середньої. Астел – пропонує послуги найвищої якості та ціни, але існують компанії, що встановлюють і значно більші ціни на ринку. 

     

3.6 Вибір стратегії росту фірми 

     

Ціль більшості  стратегій фірм спрямована на ріст. Це може бути збільшення обсягу продаж, частки ринку, прибутку, розміру кампанії. Ріст – це фактор, що впливає на життєздатність фірми, що стимулює ініціативу і більший зміст діяльності, що додає персоналу і менеджменту. У тім, незалежно від цього елемента динамізму, розвиток необхідний фірмі для того, щоб, маючи в активі ефекти масштабу і досвіду, витримати конкурентів.

     

Основна мета компанії MSG у збільшенню обсягів продажу та прибутку і зменшенню видатків. Тому, на мій погляд, підійде стратегія реструктуризації, що має на меті зменшення об’єму видатків для зупинення процесу падіння об’єму реалізації. Тобто зменшення кількості салонів Астел за рахунок їх зміни на салони Мобілочки із збереженням торгового персоналу, але змінами у організаційній структурі офісу. Відділення Акцент Сервісу у окрему організацію (шляхом продажу одному власнику), та зменшення, або повна ліквідація Мобі Кард, як бізнес-одиниці не потрібної після реструктуризації Астелу. 

     

3.7 Вибір базової конкурентної стратегії фірми. 

     

Для компанії  MSG повинна підійти, беручи до уваги  все вище сказане, стратегія «оптимальних витрат». Якщо добитися в першу чергу повної реструктуризації компанії  в цілому та фірми Астел, можна орієнтувати усі сили для досягнення низьких витрат у сукупності з диференціацією. Стратегічна мета фірми буде базуватися на тому, щоб пропонувати послуги мобільного зв’язку низькими витратами та конкурентоспроможними  якостями. Фірма, маючи низькі витрати відносно конкурентів, повинна відрізнятися якістю та привабливістю, при цьому потрібно буде покращувати рівень обслуговування покупців Мобілочки.

     

Стратегія оптимальних витрат дозволяє створити товар виключно цінний для покупця, поєднуючи стратегії низьких витрат та диференціації, тобто використовуючи переваги обох стратегій. Такий конкурентний підхід є ефективним на ринках, де покупця цікавить і цінність товару і його ціна. Фірма може пропонувати послуги середнього класу за ціною нижче середньої (п.3.5, мал. 7). 

     

3.8 Вибір конкурентної позиції фірми 

     

Конкурентна позиція  компанії може складатися з:

1. реструктуризації Астелу (повного переходу під керівництво Мобілочки, або частковою перебудовою частини салонів);
2. орієнтацію на стратегію оптимальних видатків (досягнення мінімальних витрат, що дозволить тримати звання «мережі цін №1») та брати курс на покращення якості пропонування своїх послуг.

 

     

Висновок. 

     

Український ринок мобільного зв’язку дуже стрімко розвивається. Щодня відкриваються нові торгові мережі, приватні магазини. Збільшується кількість операторів, покращується рівень їх послуг. Сучасні мобільні телефони вражають своїми можливостями та складністю. Компанія MSG займає одне з провідних місць на ринку мобільних комунікацій. Щоб не втратити свого становища, а, навпаки, рости та примножувати свої прибутки, вона повинна йти на рівні з часом і так само динамічно працювати, як працює уся мобільна індустрія.

     

На початку 2007-ого  року компанія мала п’ять бізнесів. Та головними важелями її роботи й розвитку були ТОВ Астел та ПП Мобілочка. В ході аналізу двох не пов’язаних між собою мереж, було розглянуто багато різних аспектів їх праці.

     

Компанія Астел  існувала з 1996-ого року та позиціонувалася як «експерт мобільного зв’язку №1: еталон якості, надійності, сервісу». Мала велику долю на ринку. У компанії дуже високо цінувалися професіоналізм, досвідченість персоналу, глибокі знання у галузі та відповідність «стандартам» компанії. Цінувався постійний колектив. Астел мав високопрофесійний відділ маркетингу, що разом із сертифікованим товаром високого ґатунку та рівнем обслуговування був великим плюсом фірми. Але система ціноутворення зробила Астел у сучасному становищі менш конкурентноздатним у порівнянні з молодою амбіційною Мобілочкою. Не дивлячись на більш низький рівень сервісу та молодий недосвідчений персонал, «Мобілочка – мережа низьких цін №1» мала значно більше прибутку та менше витрат, ніж Астел.Треба прийняти до уваги і те, що компанія MSG має децентралізовану організаційну структуру, тому відбувалося дублювання управлінських робіт на рівні бізнес-одиниць (Астел та Мобілочка), що призводило до росту витрат. Товар, постачальники, споживачі, посередники, канали збуту, просування – у фірм однакові.

     

Аналізуючи макросередовище (PEST – аналіз) ми здобули висновку, що ситуація цілком сприятлива для  обох фірм. У SWOT – аналізі виявлені такі сильні сторони: Молодий амбіційний персонал Мобілочки, кваліфікований персонал Астелу з багатим досвідом, добре налагоджена робота маркетингових служб, висока якість послуг працівників Астелу, ціноутворення Мобілочки, внутрішній імідж компанії.  Аналізуючи далі роботу  двох бізнес-одиниць було зазначено, що Мобілочка для компанії є «дійною коровою», а Астел – «важкою дитиною». При виборі цільових сегментів ринку та позиціонуванні товару виявлено, що разом компанії займають велику частину ринку, але окремо Мобілочка є більш універсальною та може конкурувати на будь-якій частині ринку.

     

 Основною  метою компанії MSG є – збільшення  обсягів продажу та прибутку  і зменшення видатків. Тому, стратегією  росту фірми може бути стратегія  реструктуризації (сокращения) , що  була застосована компанією на  практиці. Базовою конкурентною  стратегією запропоновано обрати стратегію «оптимальних витрат». Та триматися конкурентної позиції за рахунок орієнтації на стратегію оптимальних видатків (досягнення мінімальних витрат, що дозволить тримати звання «мережі цін №1») та курсу на покращення якості пропонування своїх послуг.

     

Таким чином, за допомогою теоретичних знань  вдалося підтвердити дії компанії MSG. Пройти шлях від аналізу внутрішнього та зовнішнього середовищ до розробки такої конкурентної стратегії, яка  підтвердила вірність рішень керівництва  компанії стосовно роботи її окремих бізнесів, а саме – перебудову салонів Астел у салони Мобілочка.

 

     

Література 

1. А.П. Мищенко. Стратегическое управление: Учебное пособие. - Днепропетровск: Издательство ДУЭП, 2007.

2. Д .Аакер. Стратегическое рыночное управление/ Пер. с англ.;ред.            Ю.Н. Каптуревского. – С.Пб,: Питер, 2002.

4.Жан-Жак Ламбен . Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. С франц. – С.Пб.: Наука, 1996.

5.И.С.Березин . Маркетинговый анализ. – М.: Русская Деловая Литература, 2002.

6.О.Уолкер-мл.,Х.Бойд-мл.,Ж.-К.Ларше, Дж. Маллинз. Маркетинговая стратегия. Москва, 2006.

7. Г.Армстронг, Ф. Котлер. Введение в маркетинг. Учебное пособие. – Москва, 2000.

8. Ф.Котлер. Маркетинг – менеджмент. – С.Пб.: Питер, 2001.

9. Д.Дэй. Стратегический маркетинг. – М.:Эксмо-Пресс, 2002.

10.www.mobilоcka.com

11.www.astel.com