Стратегия планирования. Контроль

5.Методы  оптимизации прибыли.

 Как выглядит  обычный план маркетинга? У нас  с вами речь пойдет главным  образом о планах выпуска обычных  или марочных товаров. План  выпуска обычного или марочного  изделия должен включать в  себя следующие разделы: сводка  контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля за исполнением намеченного (см. рис. 87).

Рис. 87. Составляющие плана маркетинга

СВОДКА  КОНТРОЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ. В самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, о которой пойдет речь в плане. Вот пример:  
Маркетинговый план 1983г. призван обеспечить значительный рост продаж и прибылей фирмы по сравнению с предшествующим годом, контрольный показатель продаж определен в 80 млн. долл., что равняется запланированному приросту в 20%. Этот рост представляется достижимым благодаря улучшающейся экономической и конкурентной обстановке, а также обстановке с распределением товара. Прогнозируемый размер текущей прибыли - 8 млн. долл., что на 25% превышает показатели прошлого года. Эти цели должны быть достигнуты с помощью бюджета в размере 1,6 млн. долл., выделяемого на стимулирование сбыта, что составляет 2% запланированной суммы продаж. Размер бюджета на рекламу - 2,4 млн. долл., что составляет 3% запланированной суммы продаж. (Далее в  сводке приводятся прочие показатели.)  
Сводка контрольных показателей помогает высшему руководству быстро понять основную направленность плана. За сводкой следует поместить оглавление плана.  
ТЕКУЩАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ СИТУАЦИЯ. В первом основном разделе плана дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делает обзор основных товаров, перечисляет конкурентов и указывает канал распределения.  
ОПАСНОСТИ И ВОЗМОЖНОСТИ. Этот раздел заставляет руководителей взглянуть на перспективу и представить опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром. Цель всего этого - заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на фирме. Управляющие должны перечислить максимально возможное число опасностей и возможностей, которые они могут себе представить. Предположим, у управляющего табачной компанией получился такой перечень:  
1. Главный врач США обращается в конгресс с просьбой принять закон, требующий, чтобы на лицевой стороне каждой пачки сигарет помещались изображение черепа и перекрещенных костей и предупреждение: «По данным науки, ежедневное курение сокращает жизнь в среднем на 7 лет».  
2. Постоянно растет число общественных мест, где курение запрещено вообще или предусмотрены отдельные помещения для курящих и некурящих.  
3. На посевы табака нападает новое вредное насекомое, и, если не будут найдены пути борьбы с ним, в будущем, вероятно, следует ожидать снижения урожайности и большого роста цен.  
4. Лаборатория фирмы находится на пороге открытия, которое позволит превращать салат в безвредный табак. В случае успеха появится табак, доставляющий удовлетворение и не наносящий вреда здоровью.  
5. Быстро растет потребление сигарет на зарубежных рынках, особенно в развивающихся странах.  
6. Ряд групп настаивает на легализации марихуаны, т.е. на ее свободном выращивании и продаже.  
Каждое из этих положений имеет определенные последствия для производителя сигарет. Первые три можно считать опасностями. Опасность мы определяем следующим образом:  
Опасность - осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое - при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий - может привести к подрыву живучести товара или его гибели.  
Последние три положения можно считать маркетинговыми возможностями фирмы. Маркетинговую возможность мы определяем следующим образом:  
Маркетинговая возможность - привлекательное направление   маркетинговых   усилий,   на   котором   конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества.  
Управляющий должен оценить вероятность возникновения каждой опасности и каждой возможности и их последствия для фирмы.  
ЗАДАЧИ И ПРОБЛЕМЫ. Изучив связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремится достичь за период действия плана. Например, управляющий захочет добиться завоевания 15%-ной доли рынка, 20%-ной прибыльности продаж до уплаты подоходного налога и 25%-ной прибыли до уплаты налога на вложенный капитал. Предположим, что нынешняя доли фирмы - всего 10%. Тотчас возникает ключевая проблема, а именно: каким образом можно увеличить долю рынка? Управляющему наверняка захочется рассмотреть все основные проблемы, связанные с попытками такого увеличения.  
СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА. В этом разделе плана управляющий излагает широкий маркетинговый подход (так называемый план игры) к решению поставленных задач. Мы определяем стратегию маркетинга следующим образом:  
Стратегия маркетинга - рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.  
Целевые рынки. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности, ответных реакций и доходности. Фирма поступит весьма разумно, сконцентрировав усилия и энергию на сегментах, которые она может обслужить лучше всего с конкурентной точки зрения. Для каждого из отобранных целевых сегментов нужно разработать отдельную стратегию маркетинга.  
Комплекс маркетинга. Управляющий должен в общих чертах изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как новые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать с точки зрения того, каким образом учитывает она опасности, возможности и ключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах плана.  
Уровень затрат на маркетинг. Одновременно управляющий должен точно указать размеры бюджета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий. Управляющий знает, что более высокий бюджет, вероятно, обеспечит и более высокий сбыт, однако ему нужно разработать бюджет, который обеспечил бы наивысшую рентабельность.  
ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ. Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на следующие вопросы: 1) что будет сделано? 2) когда это будет сделано? 3) кто это будет делать? 4) сколько это будет стоить? Например, управляющий может захотеть усилить стимулирование сбыта, сделав его ключевой стратегией завоевания доли рынка. Для этого необходимо будет разработать план мероприятий по стимулированию сбыта с перечислением льготных предложений и сроков их действий, участия в специализированных выставках, устройства новых экспозиций в местах продажи и т. п. В течение года по мере возникновения новых проблем и появления новых возможностей в планы мероприятий вносят коррективы.  
БЮДЖЕТЫ. План мероприятий позволяет управляющему разработать соответствующий бюджет, являющийся, по сути дела, прогнозом прибылей и убытков. В графе «Поступления» дается прогноз относительно числа и средней цены-нетто товарных единиц, которые будут проданы. В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их разность дает сумму ожидаемой прибыли. Высшее руководство рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или изменяет его. Будучи утвержденным, бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых мероприятий.  
ПОРЯДОК КОНТРОЛЯ. В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять производства, не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых показателей. Управляющим этих производств необходимо будет представить объяснения и указать, какие меры они собираются принимать для исправления положения.

6.Контроль.

Термин “контроль” не является однозначным. В переводе  с  французского слово  “контроль”  означает  проверочный  документ,   оформленный   в   двух экземплярах или в двух записях.

      В  течение длительного времени   понятие  контроля  связывалось,  прежде всего, с проверкой правильности составления документов, записей  в  массовых журналах и т.д. Контроль как явление ассоциировался с деятельностью  главным образом бухгалтеров, кассиров, финансовых работников.

      В  словарях и энциклопедиях контроль  определяется  как  проверка  чего- либо; проверка правильности тех или иных действий в области  производства  и управления; наблюдение с целью проверки; учреждение или тот, кто  занимается проверкой  отчетности,  деятельности  какого-либо  другого  учреждения   или ответственного лица.

      Как   видно  из  вышесказанного,  исторически  первоначальным  является объяснение контроля как проверки  правдивости  и  достоверности  документов. Следующим этапом стало представление о контроле  как  проверке  соответствия действий поставленным  целям,  задачам,  действующим  законам.  Третий  этап включил в контроль и анализ отклонений, раскрытие их причин.

Важная  проблема  процесса  контроля  -   выбор   критических   точек. Контролем необходимо охватить все  стороны  и  все звенья  функционирования организации.  Однако для этого не требуется  проверять каждого работника. Контролировать  необходимо лишь точки,  заслуживающие особого  внимания.   В умении выбрать такие критические  точки и состоит искусство управления.

      Можно  предложить следующую методику  по определению данных  критических точек.  Методика предлагает ответы на следующие вопросы:

- какие показатели  отражают наилучшим образом цели  моего подразделения;

- по нашим  признакам   я  вернее  всего  могу   определить,   что  эти   целине выполняются;

- каковы оптимальные  методы оценки серьезных  отклонений;

- каким образом  я получу информацию о том,  кто несет  ответственность   за  те или иные неполадки;

- для    каких    данных    сбор     информации     экономически     оправдан.

Ответим на эти вопросы:

      Во-первых,   информация  должна   содержать   данные   о   фактическом состоянии дел по всем управленческим  параметрам,   нормативы,   и  разность между  двумя  этими  величинами,  по  которой,   собственно,   и   судят   о контролируемом процессе.

      Во-вторых,  различные уровни управления должны  получать  сопоставимую информацию,   но   неодинаковую   по   степени    подробности:    чем   ниже управленческое звено,  тем более подробной должна быть информация.

      В-третьих,  необходима валидная,  т.е. достоверная информация.  Лицо, принимающее решение,  должно быть уверено в том,  что сведения,  на  основе которых будет принято решение,  не искажены.

      В-четвертых,  должны быть  определены  и строго  выдержаны интервалы времени, в течение которых поступают сведения.

Общие черты контроля

      1.  В самом общем виде контроль  есть часть  управленческого   процесса которая  в содержательном  плане  предусматривает  получение  информации  о результатах управленческих воздействий.

      2.  Для осуществления процесса контроля необходимо:

- наличие системы показателей (нормы функционирования);

- наличие способности у системы  познавать  реальность  и  сопоставлять  ее  с

- системой критериев;

- выработка корректирующих мер.

     3.  В контроле как функции управления  можно выделить  две основные стороны:   а)  познавательную,   связанную   с   восприятием   и   изучением информации и  б) воздействующую,   заключающуюся  в  возможности  обеспечить управляющую систему данными для осуществления корректирующих мер.

      4.  При оценке роли и места  функции контроля  в  управлении,   следует помнить,  что контроль  занимает  в  управленческом  цикле  последнее  место лишь логически,  но отнюдь не по значению.

7. Типы маркетингового контроля.

Поскольку при  осуществлении планов маркетинга возникает  множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности и эффектности деятельности фирмы. Однако сам маркетинговый контроль - понятие отнюдь не однозначное. Можно выделить три типа маркетингового контроля (см. табл. 24).  
Таблица 24 
Типы маркетингового контроля

8.Процесс контроля.

Поскольку при  осуществлении планов маркетинга возникает  множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности и эффектности деятельности фирмы. Однако сам маркетинговый контроль - понятие отнюдь не однозначное. Можно выделить три типа маркетингового контроля (см. табл. 24).  
Таблица 24 
Типы маркетингового контроля

Цель контроля за выполнением годовых планов - убедиться, действительно ли фирма  вышла на запланированные на конкретный год показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа (см. рис. 90). Во-первых, руководство должно заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам. Во-вторых, руководство должно проводить замеры показателей рыночной деятельности фирмы. В-третьих, руководство должно выявлять причины любых серьезных сбоев в деятельности фирмы. В-четвертых, руководство должно принимать меры к исправлению положения и ликвидации разрывов между поставленными целями и достигнутыми результатами. А это может потребовать изменения программ действий и даже замены целевых установок.

Рис. 90. Процесс контроля

Какими же конкретными  приемами и методами контроля за выполнением планов пользуется руководство? Четырьмя основными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов. Если при использовании одного из этих средств выявляются недостатки в выполнении плана, тотчас принимают меры к исправлению положения.  
АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ СБЫТА. Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических запродаж в сопоставлении с плановыми. Фирма может начать с анализа сбытовой статистики. Допустим, годовым планом была предусмотрена продажа в первом квартале 4 тыс. безделушек по цене 1 долл. за штуку, т. е. на сумму 4 тыс. долл. К концу квартала было продано только 3 тыс. безделушек по цене 0,8 долл. за штуку, т. е. на сумму 2400 долл. Объем сбыта оказался на 1600 долл., или 40%, меньше ожидаемого. Фирме следует внимательно разобраться, почему именно не удалось достичь запланированного уровня10.  
Одновременно фирма должна проверить, все ли конкретные товары, территории и прочие единицы разбивки обеспечили выполнение своей доли оборота. Допустим, фирма торгует на трех сбытовых территориях, продавая на них 1500, 500 и 2000 безделушек соответственно, или всего 4 тыс. штук. Фактический же объем сбыта по территориям составил 1400, 525 и 1075 штук соответственно. Таким образом, одна территория недовыполнила план на 7%, вторая перевыполнила его на 5, а третья - недовыполнила на целых 45%. Третья территория вызывает наибольшую тревогу. Вице-президент по сбыту, может конкретно заняться изучением причин плохих торговых показателей этой территории.  
АНАЛИЗ ДОЛИ РЫНКА. Статистика сбыта еще не говорит о положении фирмы относительно конкурентов. Предположим, что объем продаж растет. Рост этот может объясняться либо улучшением экономических условий, что благотворно сказывается на всех фирмах, либо совершенствованием деятельности фирмы в сравнении с конкурентами. Руководству необходимо постоянно следить за показателями доли рынка фирмы. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение фирмы укрепляется, если уменьшается - фирма начинает уступать конкурентам.  
АНАЛИЗ СООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ ЗАТРАТАМИ НА МАРКЕТИНГ И СБЫТОМ. Контроль за выполнением годового плана требует удостовериться, что фирма не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта. Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет фирме держать маркетинговые издержки на нужном уровне.  
НАБЛЮДЕНИЕ ЗА ОТНОШЕНИЕМ КЛИЕНТОВ. Бдительные фирмы пользуются разными методами слежения за отношением к ним со стороны клиентов, дилеров и других участников маркетинговой системы. Выявляя изменения в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте, руководство получает возможность заблаговременно принять необходимые меры. Основными методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов11.  
КОРРЕКТИРУЮЩЕЕ ДЕЙСТВИЕ. Когда фактические показатели слишком сильно отличаются от целевых установок годового плана, фирмы предпринимают корректирующие действия.  Рассмотрим следующий случай.  
Показатели сбыта крупной фирмы по производству удобрений отставали от намеченных контрольных цифр. В данной отрасли деятельности наблюдались избыток производственных мощностей и угрожающее падение цен. Пытаясь поправить положение, фирма приняла ряд мер все более ужесточающегося характера: 1) было приказано сократить производство; 2) началось выборочное снижение цен; 3) усилилось давление на собственный торговый персонал, чтобы все продавцы выполнили назначенные им нормы сбыта. Коммивояжеры начали «вышибать двери», заставляя клиентов покупать больше или совершать закупки до конца года; 4) урезаны ассигнования на наем и обучение персонала, на рекламу, деятельность по организации общественного мнения, благотворительность, исследования и разработки; 5) начаты временные и постоянные увольнения сотрудников и отправка их на пенсию; 6) для создания более отрадной картины предпринят ряд замысловатых бухгалтерских действий; 7) началось сокращение капиталовложений на приобретение машин и оборудования; 8) принято решение о продаже производства части ассортиментных групп товаров другим фирмам; 9) началось рассмотрение возможностей продажи фирмы в целом или слияния ее с другой компанией.  
Для устранения расхождений с показателями годового плана многим фирмам оказывается достаточным принять и менее решительные меры