Стратегия компании

    10. Стратегия широкой дифференциации - направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

    11. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

    12. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

    Для стратегического  планирования характерно использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

    В целом комплекс стратегического планирования включает в себя следующие элементы:

• определение классификационных признаков стратегических вариантов;
• классификацию стратегий;
• формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;
• определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов;
• формирование комплексных стратегических вариантов;
• определение критериев сравнения вариантов;
• анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности;
• выбор комплексной стратегии;
• определение критериев для пересмотра принятой стратегии;
• создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;
• разработка механизмов реализации стратегии;
• разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии.

    На  практике разработка стратегии –  это выполнение следующих этапов:

• уточнение границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;
• анализ стратегического потенциала предприятия;
• определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;
• анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, – зоне хозяйствования;
• позиционирование предприятия в зоне хозяйствования;
• определение технологической стратегии;
• формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия;
• формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия;
• анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;
• разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;
• разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия;
• определение стратегии управления.

    Эти этапы могут повторяться и  корректироваться в ходе формирования стратегии. Однако хотелось бы подчеркнуть следующий принципиальный момент: в первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка. Это связано с тем, что без знания потенциала невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному исследованию. Понятно поэтому, как важен процесс анализа потенциала предприятия.

    Как видно из приведенного перечня этапов, создание и внедрение стратегии – достаточно трудоемкая процедура. Однако значимость для предприятия этого процесса намного превосходит затраты на его реализацию. Дело в том, что сам по себе процесс осмысления ситуации, ее коллективное обсуждение, разбор различных вариантов действий в тех или иных сферах деятельности предприятия приносят огромную пользу, повышают степень системности и обоснованности принятия решений и управления предприятием в целом. Немаловажно и то, что в процессе обсуждения стратегии улучшается менеджмент, консолидируется коллектив, снижается уровень противоречий в интересах собственников, менеджеров, работников предприятия.

      Цикл  жизни фирмы и  смена конкурентных стратегий.

    На  стадии роста фирме желательно искать способы снижения издержек и пользоваться стратегией лидерства по издержкам, для того, чтобы обеспечить интенсивный  сбыт и максимальный охват рынка. Однако, при насыщении рынка и  замедлении роста сбыта продукции  фирме необходимо перейти к стратегии дифференциации продукции (широкой или сфокусированной, в зависимости от уровня издержек и стратегической политики компании), для того, чтобы стимулировать сбыт и/или выйти на новый сегмент рынка. На стадии зрелости компании необходимо стараться сохранить свою долю рынка, для чего необходимым является стимулирование спроса. Для этого фирма может воспользоваться различными стратегиями, например, продолжать придерживаться стратегии дифференциации или же перейти к стратегии оптимальных издержек. И, наконец, на спаде, компании необходимо перейти к узкой специализации (либо сфокусированной стратегии низких издержек или сфокусированной стратегии дифференциации) для того, чтобы сохранить оставшихся покупателей, за счет, соответственно, достаточно низких цен или же высокого качества, уникальности и высокого сервиса продукта.

      Анализ  стратегических групп.

    Анализ  отрасли рассматривает все действующие  фирмы как одну группу, заранее  подразумевая, что они обладают какими-то общими характеристиками, уже хотя бы из-за того, что они принадлежат одной отрасли. На первой стадии анализа это полезная предпосылка, но недостаточная, если мы собираемся более глубоко разбираться со структурными особенностями отрасли. На второй стадии анализа мы должны признать, что фирмы неоднородны. Следовательно, для того, чтобы получить более полную информацию о формах конкуренции, мы должны перейти к определению стратегических групп. Эти группы представляют собой совокупности конкурирующих фирм, которые придерживаются по определенным признакам общей или схожей стратегии, т. е. группы включают фирмы, которые относительно однородны в отношении их стратегий.

    Портер  предлагает следующие признаки, по которым можно выделить различия между стратегиями фирм определенной отрасли:

• специализация,
• марка,
• маркетинговый подход,
• выбор канала сбыта,
• качество продукта,
• лидерство в технологии,
• вертикальная интеграция,
• уровень издержек,
• обслуживание,
• ценовая политика,
• финансовый и операционный рычаги,
• связь с родительской компанией
• контакты с правительством собственной страны и страны, в которой работает фирма.

    Следует объединить в одну группу все фирмы, которые обладают схожими характеристиками и придерживаются одинаковой конкурентной стратегии.

    На  этом более детальном уровне анализа мы могли бы по-прежнему применять модель пяти сил конкуренции, чтобы показать различную степень привлекательности стратегических групп в процессе так называемого анализа отрасли. Таким образом, фирма получит более высокие прибыли, если она принадлежит стратегической группе с высокими барьерами входа-выхода, изолированной от конкурентов из других групп и продуктов-субститутов, обладающей большой переговорной силой с сопутствующими отраслями. Отметим, что концепция барьеров входов, применимая для отрасли в целом, замещается концепцией барьеров входа-выхода, которая снимает проблему того, что стратегическая группа должна проникать в смежную стратегическую группу. Структура внутри отрасли включает конфигурацию стратегических групп, включая барьеры входа-выхода, размер и состав, географическое расположение и взаимозависимость фирм на рынке.

    По  существу, концепция стратегического группирования - подход к упорядочиванию фирм внутри отрасли в зависимости от конкурентного преимущества, на которое они опираются. Эта сегментация полезна в случаях, когда встречается большое разнообразие диверсифицированных конкурентных позиций в достаточно сложной по структуре и неоднородной отрасли. Типичными примерами такой ситуации могут служить мировые отрасли с огромным разнообразием игроков, часть из которых действуют в мировом масштабе, а часть только на узком рынке.

    Полезным  инструментом при проведении границ между стратегическими группами являются так называемая стратегическая карта. Эта карта помогает объяснить  различные стратегии фирм в зависимости от двух факторов. Эти два фактора не должны быть взаимозависимыми, в противном случае карта покажет мультикоррелированные данные.

    Два наиболее общих параметра, используемые при построении стратегических карт, - это полнота продуктовой линии и степень вертикальной интеграции. Они позволяют разделять фирмы, которые имеют полную продуктовую линию, и в то же время не зависят от тех фирм, которые работают с узкой продуктовой линией и с короткой цепочкой ценностей.

    Для идентификации различных стратегических групп внутри отрасли мы должны выделить важнейшие переменные, которые помогут различать виды конкурентного позиционирования. Например, возьмем инвестиционно-банковскую деятельность середины 1980-х годов в США. Для того чтобы различать фирмы, конкурирующие в данной области, мы взяли два признака: узнаваемость марки и лидерство по продукту.

    Что касается узнаваемости марки, отрасль  может быть подразделена на три уровня, характеризующиеся престижем, типом  обслуживаемого клиента и опытом в продаже и обслуживания. Первый уровень включает фирмы, которые обычно удовлетворяют потребности в банковских инвестициях крупнейших корпораций США. Они обладают большим капиталом, крепкими связями с клиентами и широкую дистрибьюторскую сеть. Второй уровень отрасли сформирован из фирм, которые имеют прочные позиции в работе в рознице, обслуживающих более мелкие компании с более низким рейтингом платежеспособности, и которые разбросаны географически. Третий уровень составляют брокеры и мелкие инвестиционные банки, которые обслуживают мелкие компании.

    Относительно  лидерства по продукту существуют великие  инноваторы, такие  как First Boston, пионер в  изменении ставки процента, collateralized mortage obligations (СМО), выпуске государственных  бескупонных облигаций, стратегиях поглощения и приобретения других компаний и агрессивном проникновении на международную банковскую арену. И наоборот, есть те, кто предпочитает быть последователями, самый примечательный пример - Goldman Sachs. Они отнюдь не великие новаторы, но мастера в перенимании новшеств, привносимых другими, и их совершенствовании, что сделало их одной из преуспевающих компании в области нововведений.

    Барьеры входа защищают отрасль в целом, а барьеры входа-выхода защищают стратегические группы. Однако, эти барьеры более значимы по вертикальной оси (узнаваемость марки), чем по горизонтальной (лидерство по продукту). Значительное движение вдоль горизонтальной оси может быть обеспечено за счет вмешательства персонала конкурентов. И наоборот, передвинуться по уровням очень сложно.

Анализ  сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз 

(SWOT-анализ)

     В 1963 году в Гарварде на конференции  по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.