Стратегия диверсификации

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

Вопрос 1………………………………………………………………………….4

Вопрос 2…………………………………………………………………………..8

Тест……………………………………………………………………………….18

Список  использованной литературы………………………………………..19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Исторически диверсификация получила наиболее ощутимое развитие в середине 50-х годов, когда  впервые дало о себе знать относительное  исчерпание внутренних источников роста  эффективности производства и падение  нормы прибыли на капитал, вложенный  в традиционное производство. В настоящий  момент диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.

     Одной из причин перехода к стратегии диверсификации является снижение хозяйственных рисков. Пока между доходами двух предприятий  нет тесной положительной корреляционной связи, их совокупный риск будет оставаться ниже взвешенной суммы рисков, присущих каждому из них по отдельности. Основанное на данном факте формирование бизнес-портфеля напрямую зависит во-первых от финансового состояния и возможностей компании и, во-вторых от долгосрочной привлекательности отраслей деятельности. Следует отметить что диверсификация, снижая уровень хозяйственного риска, способствует увеличению инвестиционной привлекательности компании в глазах потенциальных инвесторов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Вопрос  1.

     Диверсификация  – это стратегия, связанная с  коренным изменением стратегических зон  бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

     В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит  к новым. Используется для того, чтобы предприятие не стало слишком зависимым от одного рынка или товарной группы.

     Выделяют  следующие основные причины, по которым  компания принимает стратегические решения диверсифицироваться:

     - необходимость получить некоторые  дополнительные технологии, компетенции  или ресурсы, которые улучшают  показатели существующей деятельности  предприятия;

     - желание распределить риск между  различными рынками и сбалансировать  портфель товаров или услуг  компании;

     - потребность обеспечить более  эффективное использование свободных  денежных средств - это может  быть актуально для компаний  уже занимающих доминирующее  положение на рынке «своего  товара» и имеющих стабильно  большой объем доходов;

     - необходимость поиска новых продуктов  и рынков, вследствие того, что  существующие рынки, на которых  компания специализируется, не имеют  возможности для роста выпуска  и прибыльности или, более того, сужаются;

     - вероятность, пусть даже небольшая,  роста рынка новой продукции,  на который компания имеет  возможность расширить выпуск;

     - необходимость уравновесить финансовое  положение компании, когда основное  производство осуществляется с  высокой долей заемных средств,  а поглощаемая компания не  имеет заемных средств.

     При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные  основному бизнесу компании отрасли.

     Многие  компании выбирают стратегии неродственной  диверсификации, демонстрируя тем самым  готовность диверсифицировать в  любую отрасль с хорошими перспективами  получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток  поиска таких видов бизнеса, которые  обладали бы стратегическим соответствием  с другими видами бизнеса корпорации.

     Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли  и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений  стратегического соответствия является вторичным.

     Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки  путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской  компании. Они исходят из того, что  рост путем покупки преобразуется  в увеличение рыночной стоимости  акции.

     Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная  диверсификация - принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляет собой стратегический подход для создания рыночной стоимости  акции, потому что она предполагает использование связей между структурами  различных бизнесов для снижения издержек, обмена знаниями и технологическим  опытом, а также получения других стратегических выгод. Цель заключается  в преобразовании стратегических соответствий всех входящих в корпорацию бизнесов в дополнительное конкурентное преимущество, превосходящее ту его величину, которая могла бы быть достигнута и тогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга.

Существует 3 разновидности диверсификации:

     Стратегия концентрической  диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых товаров, продуктов, услуг, похожих на товары, продукты, услуги предприятия. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых групп клиентов.

   Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, отличной от используемой. При этом новый товар или продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственных возможностей в производстве новых товаров, продуктов и услуг.

   Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с прежней продукцией новых товаров и продуктов, которые реализуются на рынках. Эта стратегия — одна из самых сложных стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов: компетентности имеющегося персонала, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых финансовых средств для внедрения инноваций, организации маркетинговых исследований, организации рекламной кампании и других факторов.

     Стратегия диверсификации является самой сложной  инвестиционной стратегией и не всегда приводит к ожидаемому результату. В процессе диверсификации не всегда удается достигнуть запланированного снижения уровня или просто сохранить  уровень издержек основного производства при расширении производства на новую  продукцию. Это объясняется сложностью совместимости используемых высокоспециализированных активов с новым оборудованием и недостижимостью требуемых изменений в компетентности работающего персонала. Кроме того, современная технологическая структура с её высокоспециализированными технологиями предполагает определенный уровень развития институциональной среды, которая окружает компании, в частности, существующие на практике нормы производственной кооперации и аутсорсинга. Несоответствие уровня межкорпоративных производственных отношений требованиям высокоспециализированных технологий в российских условиях является основным препятствием для применения стратегии диверсификации.

     Примеры диверсифицированных  компаний

     General Electric, отечественные АФК «Система», «Альфа», «Интеррос», «Базовый элемент» Олега Дерипаски, в которую входят предприятия авиационного, машиностроительного, ресурсного, строительного, финансового и энергетического секторов. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Вопрос 2. Предложите стратегию интеграции для Вашей компании. Наметьте пути ее реализации.

     Компания  ООО «Мороженка» -ведущий производитель мороженного. Имеет более 40 видов мороженного высокого качества. Каждый год компания выпускает 5-6 видов нового мороженного. Качество мороженного одно из самых высоких в Центральном регионе.

     Традиционно высокое качество и широкий ассортимент  мороженого фабрики мороженого «Мороженка» по достоинству оценили даже потребители Восточной Сибири, Республики Саха Якутия, Республики Бурятия, Монголии. В каждом из этих регионов работают представительства фабрики мороженого «Мороженка».

     Главной целью работы является обеспечение  непрерывного развития компании посредством  оптимального сочетания интересов  потребителей, акционеров, менеджеров и сотрудников компании, ее поставщиков  и дистрибьюторов.

     Служба  маркетинга является самостоятельным  структурным подразделением предприятия, подчиняется непосредственно коммерческому  директору и руководствуется  в своей деятельности действующим  законодательством, указаниями и приказами, утвержденными планами работ.

     Работа  службы ориентирована на гибкое приспособление всей хозяйственной деятельности предприятия  к изменениям экономической ситуации, учета требований Потребителей и  сочетает в себе комплексные работы экономического, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера.

     Эффективность функционирования  маркетинговой  организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые  заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда.

     Руководитель  службы маркетинга становится не только главным арбитром между фактом продажи  и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и за элементы, которые ведут к  достижению этих целей.

     Итак, рассмотрим структуру службы маркетинга на предприятии, исходя из того, что  её основные задачи сводятся к сбору  и анализу исходной информации, планированию и прогнозированию, оперативной  работе.

     Сфера деятельности компании определена достаточно четко, а рынок и потребитель  знакомы и предсказуемы. В данной ситуации наиболее оптимальна структура организации службы маркетинга «по функциям». За каждым специалистом службы закреплены определенные функции (частично они отражены в названии должности), что позволяет работать на высоком качественном уровне.

     Служба  маркетинга выделена в ОАО фабрика  мороженого «Мороженка» в отдельную структуру, она взаимодействует со всеми филиалами и отделами, кроме того, самостоятельно выполняет следующие функции:

     - Изучение конъюнктуры рынка, планирование  ассортимента.

     - Имидж, реклама, выставки и  паблик рилейшенз.

     - Организация товародвижения.

     Итак, в структуру службы маркетинга ОАО  «Мороженка» входят:

     - Руководитель службы - коммерческий  директор-1 человек

     - Экономисты -  7 человек

     - Менеджеры по рекламе, имиджу  и  PR – 5 человек

     - Менеджеры по планированию ассортимента  и анализу конъюнктуры рынка  – 5 человек

     - Специалисты по товародвижению  – 6 человек

     ОСУ службы маркетинга ОАО «Мороженка» показана на рисунке 2.1:

Коммерческий директор

экономисты

Менеджеры по рекламе, имиджу и PR

Специалисты по товародвижению

Менеджеры по планированию ассортимента

      

     Рисунок 2.1 ОСУ службы маркетинга  ОАО  «Мороженка» 

     В процессе практической работы предусматривается  возможность временного привлечения  для выполнения конкретных задач  специалистов из других структурных  подразделений предприятия или  сторонних организаций.

     Работа  службы строится в соответствии с  утвержденными планами работ (на первых порах квартальными, а далее  полугодовыми).

     Отчетность  оперативная, но не реже одного раза в  квартал с представлением руководству  конъюнктурного обзора о состоянии  рынка и положения предприятия  на нем.