Стратегическое управление предприятием в условиях Российской экономики

    Пятый этап участия высшего руководства  в реализации стратегии состоит  в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако при этом необходимо избегать изменений плана при появлении любых новых обстоятельств. Новый план может быть принят только тогда, когда он сулит возможности получения выгод, заметно больших, чем те, которые будут получены при осуществлении реализуемого стратегического плана.

    Оценка  и контроль выполнения стратегий. Оценка и контроль выполнения стратегий  является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

1. определение того, что и по каким показателям проверять;
2. оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с приня- тыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
3. выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результа- те проведенной оценки;
4. корректировка, если она необходима и возможна.

      При контроле выполнения стратегий эти  задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения от дельных работ, функций и операций, ибо он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и  приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться  как стратегий, так и целей фирмы.

    Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители, организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

     ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ 

    2.1. Специфика стратегического управления  предприятием 

    Устав предприятия «Архангельский хлебозавод №2» утвержден Администрацией Соломбальского района 8 июля 1994 г. «Архангельский хлебозавод №2» имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать, штамп, действует на принципах хозрасчета, может от своего имени заключать договоры, в отделении Сбербанка имеет свой расчетный счет. Главная задача – бесперебойное снабжение населения города и района качественными хлебобулочными и кондитерскими изделиями.

    Имущество хлебозавода формируется за счет принадлежащих ему зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, жилищного фонда, готовой продукции, сырья, части прибыли, полученной от реализации продукции и амортизационных отчислений.

    Прибыль к распределению в фонды определяется как балансовая прибыль. Отчисления в фонды производится в таких  размерах: фонд потребления – 50 процентов; фонд накопления – 40 процентов; резервный фонд – 10 процентов. Трудовой коллектив может устанавливать для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и другие социальные льготы в пределах средств из фонда потребления.

    Определение необходимых и достаточных должностей работников управления осуществлялось на основе уже имевшейся структуры управления и современных условий производства и требований рыночной конъюнктуры.

    Основными регламентирующими документами, регулирующими  деятельность работников управления, являются Устав предприятия, коллективное трудовое соглашение, положение о работе отдела и должностными инструкциями.

    Анализируя  сложившуюся систему управления можно сказать, что на предприятии «Архангельский хлебозавод №2» существует функциональное разделение полномочий, обязанностей и ответственности, как между отделами, так и между руководителями функциональных подразделений. В структуре управления выделены следующие функциональные подразделения: бухгалтерия; планово - экономический отдел; коммерческий отдел; отдел труда и заработной платы; производственный отдел.

    Как такового стратегического отдела не существует, но функции по стратегическому управлению распределены между имеющимися отделами. Основной груз ответственности в данном случае ложится на планово-экономический и коммерческий отделы. В этом процессе участвуют также работники отдела труда и заработной платы, производственного отдела и бухгалтерии. Такая ситуация вполне естественна для такого рода предприятий, и вообще для современной белорусской практики управления, в виду того, что стратегический аспект управления (уже давно осознанный в развитых странах) сводится к построению планов и прогнозов, тем самым лишая его векторного и решающего для предприятия значения.

    Разработка  стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой функционирует предприятие. Анализ среды состоит из трех основных элементов:

1. анализ макроокружения;
2. анализ конкурентной среды;
3. анализ внутренней среды.

    Анализ  макроокружения:

1. состояние экономики. В целом экономическая ситуация в стране начи- нает медленно, но верно выправляться. Этому способствуют усилия прези- дента и правительства, которые, наконец, занялись экономикой, а не полити- ческими спорами, а также повышение деловой активности населения, ада- птировавшегося к условиям рыночной экономики;
2. правовое регулирование и управление. Законодательство, касающееся  функционирования предприятий не претерпело решающих изменений. В за- конодательстве по предприятиям неоднозначно рассмотрен момент правово - го положения данных субъектов и деятельности, которой они в праве зани- маться.

    Анализ  конкурентной среды.

1. конкуренты внутри отрасли. Конкуренцию «Архангельский хлебоза- вод №2» оказывают либо малые хлебопекарни, располагающиеся в самом  городе, либо пекарни в крупных населенных пунктах. Цены на продукцию  конкурентов несколько ниже, чем цены «Архангельский хлебозавод №2»;
2. поставщики. Предприятие уже более трех лет работает с предприяти- ем «Мелькомбинат» – для современного состояния экономических свзей  данный показатель очень существенен;
3. потенциально новые конкуренты. Появление новых конкурентов, ско- рее всего не предвидится, так как рынок города достаточно насыщен.

    Анализ  внутренней среды.

1. кадры предприятия. Управленческий персонал достаточно квалифи- цирован и компетентен (90 процентов руководящих работников имеют выс- шее образование). Технические и инженерные работники имеют преимуще- ственно среднеспециальное образование.
2. производство. Производство работает рентабельно, и его объемы из  года в год увеличиваются. Серьезных сбоев в работе и простоев не наблюда- ется, это достигается устойчивой организацией снабжения и четкой системы  управления.
3. финансы предприятия. Предприятие имеет устойчивый положитель- ный баланс, расчеты производит в установленные сроки.

    После проведенного анализа внутренней и  внешней среды функционирования предприятия «Архангельскхлеб», необходимо определить миссию и цели данного предприятия.

    Одним из самых существенных решений при  разработке стратегии является выбор  цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.  

    Принципы  деятельности «Архангельскхлеба» представляются следующими:

1. обеспечение выпуска качественной продукции, пользующейся довери- ем у покупателей;
2. обеспечение устойчивого и рентабельно работающего производства;
3. защита и забота о работнике предприятия и его семье;
4. соблюдение законодательства Республики Беларусь; обеспечение эко- логически безопасного производства.

    В миссию предприятия также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку предприятия в будущем.

    Исходя  из выше приведенного анализа «Архангельскхлеб», миссия предприятия представляется следующей: «Удовлетворение потребности населения города в качественной и доступной продукции хлебопечения».

    Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка.

    Основные  ценностные ориентации руководства  предприятия представляются следующими:

1. экономический рост и увеличение доходности;
2. признание руководства  предприятия властью района как сильного «игрока» на местном политическом «поле»;
3. установление на предприятии благоприятного психологического кли- мата и трудового режима (быть при этом личным примером самообладания и  дисциплины);
4. максимум прибыли не может выступать самоцелью без учета мораль- ных и социальных жертв достижения.

    Долгосрочные  и краткосрочные  цели «Архангельскхлеба». 

    Долгосрочные  цели «Архангельскхлеба»:

1. сохранить лидирующие позиции на рынке продуктов хлебопечения  (более 50 процентов);
2. ввести в организационную структуру управления предприятием отдел  стратегического развития (аналитики по стратегическому управлению орга- низацией);
3. увеличивать объемы инвестиций, направляемых в социальную сферу  предприятия (довести долю отчислений от прибыли на социальные нужды  до 30 процентов от нераспределенной прибыли).

    Краткосрочные цели «Архангельскхлеба». 

    По  планово - экономическому отделу: разработать план реализации на будущий год; составить бизнес - план по строительству торговых точек в деревнях.

    По  коммерческому отделу: подготовить  информацию о структуре реализации по географическому принципу; сделать  конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимо строить торговые представительства, а в которых ограничиться завозом в существующие магазины или торговлей с колес; подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставщикам, клиентуре, проводившимся исследованиям и т.д.

    По  отделу труда и заработной платы: произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах; составить положение об отделе стратегического развития; определиться с изменившейся организационной структурой: кто?, кому? и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать; определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемых магазинах.

    По  производственному отделу: составить  программу развития предприятия на ближайшие 5 лет; составить программу модернизации оборудования; решить вопрос с автофургонами для выездной торговли.

    По  бухгалтерии: рассмотреть поступившие  из подразделений финансовые сметы  расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе; предоставить отчет по вопросу о правовом положении и деятельности муниципальных предприятий и выяснить наиболее выгодные стороны данной деятельности в плоскости уменьшения налоговых отчислений и приоритетности функционирования (с использованием сторонних экспертов).