Стратегическое управление предприятием в условиях Российской экономики

    Содержание 

    ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………3

    ГЛАВА 1. МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ..………………...4

          1.1. Сущность и  понятие стратегического управления………………..……….4

          1.2. Методы стратегического  управления предприятием………………..…….7

    ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ…...……………. 17

          2.1. Специфика стратегического управления предприятием……………….. 17

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….. 25

          Список использованных источников……………………………………….… 27

 

ВВЕДЕНИЕ 

    Актуальность  темы курсовой работы. Управление возникло, превратилось в особый, отдельный вид деятельности лишь тогда, когда производственные, хозяйственные процессы усложнились, охватили значительное число объектов, участников. Управление чаще всего ставит свои непосредственные задачи внести определенную упорядоченность в производственный процесс, организовать совместные действия людей, работников, участвующих в этом процессе, достичь согласованности, координации действий.

    Стратегическое  управление имеет большое значение, так как это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в Республике Беларусь, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.

    Тема  курсовой работы: «Стратегическое управление предприятием в условиях Российской экономики».

    Целью работы является раскрыть сущность стратегического  управления предприятием в условиях Российской экономики.

    Курсовая  работа включает следующие задачи:

1. Дать понятие стратегического управления;
2. Рассмотреть методы стратегического управления на предприятии;
3. Изложить специфику стратегического управления на предприятии.

    Характеристика  источников для написания курсовой работы. В основу работы положены, во - первых, опубликованная экономическая практика в официальных изданиях; во - вторых, специальная литература.

    При разрешении поставленных задач для  достижения цели исследования использовались следующие методы: метод системного анализа, комплексного исследования.

 

     ГЛАВА 1. МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 

    1.1. Сущность и понятие стратегического  управления 

    Термин  «стратегическое управление» был  введен в обиход на стыке 60 - 70-х гг. для того, чтобы отражать отличие  управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

    Стратегическое  управление можно определить как  такое управление организацией, которое:

1. опирается на человеческий потенциал, как основу организации;
2. ориентирует производственную деятельность на запросы потребите- лей;
3. осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в ор- ганизации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие доби- ваться конкурентных преимуществ.

    Это в совокупности позволяет организации  выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

    Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 1 
 

      

      
 
 
 
 
 
 
 

    Рис. 1.Структура стратегического управления. 

    Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:                            

1. макроокружения;
2. непосредственного окружения;
3. внутренней среды.

    Анализ  макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

    Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

    Анализ  внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

    Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

1. кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
2. организация управления;
3. производство, включающее организационные, операционные и техни- ко - технологические характеристики, научные исследования и разработки;
4. финансы фирмы;
5. маркетинг;
6. организационная культура.

    Определение миссии и целей, рассматриваемое  как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

    После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

    Выполнение  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто страте не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

    Оценка  и контроль выполнения стратегий  является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

1. определение того, что и по каким показателям проверять;
2. осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответ- ствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными по- казателями;
3. выяснение причин отклонений, если таковые  вскрываются в результа- те проведенной оценки;
4. осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

    В случае контроля и выполнения стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. 

    1.2. Методы стратегического управления  предприятием 

    Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию. Рассмотрим следующие методы стратегического управления.

    Ограниченный  рост. Эту стратегию применяет  большинство организаций в сложившихся  отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

    Рост. Эта стратегия чаще всего применяется  в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

    Сокращение  или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не изменяют этой тенденции.

    Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост).

    Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.