Стратегическое планирование

    3. Процесс стратегического планирования  для своего осуществления требует  значительных затрат ресурсов  и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

    4. Негативные последствия ошибок  стратегического планирования, как  правило, гораздо серьезнее, чем  в традиционном, перспективном. Особенно  трагическими бывают последствия  неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

    5. Стратегическое планирование должно  быть дополнено механизмами реализации  стратегического плана, т.е. эффект  может дать не планирование, а  стратегическое управление, ядром  которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления.

Заключение

      В завершение нашей работы подведём некоторые  итоги:

Стратегическое  планирование является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия.  С его помощью происходит переориентация деятельности на потребителя и его нужды. Главной идеей становится тезис: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести», чем в последнее время все еще продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживают конкуренции с западными аналогами.

      Отсутствие  стратегических маркетинговых подразделений  на наших  крупных предприятиях как  раз и является проблемой, камнем преткновения в их развитии  и продвижении на рынках. Это связано с недостатком  на них достаточного количества квалифицированных и компетентных в своей области специалистов, не боящихся внедрять инновационные технологии.

      Выходом из сложившейся ситуации может стать переориентация деятельности предприятия на всех ее этапах и направлениях на Потребителя. С помощью товара они должны решать проблемы и  удовлетворять потребности покупателей.

          Теперь, когда необходимость  и значимость формирования и реализации стратегии маркетинга на предприятиях уже доказана, и это неоспоримый факт, такой же, как и утверждение о необходимости стратегического менеджмента в целом. Однако, осознав вышеуказанный факт, мы сталкиваемся с проблемой осуществления всей этой теории на практике. Возникает вопрос: должны ли предприятия своими силами разрабатывать эти стратегии, при этом, рискуя ошибиться, или приглашать специалистов извне, в конце концов, это компетенция менеджеров предприятий им решать этот вопрос. Мы же должны отметить актуальность проблемы квалифицированных кадров. Именно мы должны иметь соответствующую квалификацию, чтобы решать задачи которые ставит стратегический маркетинг. Мы уверены, что эта работа поможет всем разобраться с концепцией, которую нужно соблюдать, работая над стратегиями маркетинговой деятельности на предприятиях.

1. Стратегия  — сложное и потенциально мощное  орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

2.  Это  инструмент, который может серьезно  помочь фирме, оказавшейся в  условиях нестабильности, а также  при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

    Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

3. Стратегическое  планирование как логический, аналитический  процесс определения будущего  положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

    В отличие от предшествовавшего ему  долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

В то же время практика показывает, что на неритмично работающих предприятиях организация  планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования.   

Список использованной литературы

1. Котлер  Ф. Маркетинг менеджмент.  СПб: Питер Ком, 1999.- 367с.
2. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации  //Маркетинг в России и за рубежом// № 3, 2000г.- 415с.
3. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель GE/McKensey //Менеджмент в России и за рубежом. №2, 1997.- 313с.
4. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.:    Финстат, 2001г.- 356с.
5. Ансофф Игорь Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 1989г.-220с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по  напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2000г.- 510с.

     Приложение А.

     схема маркетинговой деятельности предприятия

Приложение Б. 

                              Матрица Mc Kinsey