Для
достижения основной цели компании - получение
прибыли - необходимо учитывать факторы
как внешней, так и внутренней
среды.
Корпорации
создаются людьми, поэтому внутренняя
среда является в основном результатом
управленческих решений. Ее наряду с сотрудниками
составляют цели, структура, задачи, технология.
Ключевой параметр внутренней среды корпорации,
как и любой организации, - организационная
структура. Рациональная организационная
структура обеспечивает благоприятные
условия для принятия управленческих
решений, устойчивость организации и возможность
оперативно и успешно реагировать на изменения
внутренней и внешней сред.
Внутренняя
среда корпорации - это ее организационное
строение и внутренние ситуационные факторы.
К
функциональным областям внутренней среды
корпорации относятся:
- финансы и
бухгалтерский учет - аспекты бизнеса,
которые включают управление средствами
(расход, изменение денежных масс), сбор,
обработку и анализ финансовых данных;
- обеспечение
ресурсами - совершенствование системы
материально-технического снабжения корпорации
материалами и полуфабрикатами, машинами
и энергетическими ресурсами;
- кадровая
функция - обеспечение производственной
и других сфер людскими ресурсами (наем,
подготовка и переподготовка), выполнение
всех управленческих действий, связанных
с социальной сферой (оплата, благосостояние
и условия найма);
- производственная
функция - обеспечение функционирования
производственного процесса в зависимости
от цели производственной функции, принятие
решений в сфере технологий, календарного
планирования, запасов производства, а
также контроля качества;
- функция развития
продукта и процесса производства (R&D)
- организация проведения исследований
процессов, разработка высоких технологий,
компьютеризация, изучение долгосрочной
динамики развития продукта как основного
фактора конкуренции на рынке, осуществление
инновационной политики компании;
- функция развития
материально-технического обеспечения
производства - совершенствование деятельности
инструментального хозяйства, ремонтных
служб и служб технологической оснастки
в целях обеспечения рациональных сроков
физического и морального износа технических
систем;
- маркетинг
- особый вид деятельности по прогнозированию,
выявлению и удовлетворению требований
потребителей. При изучении поведения
покупателя следует учитывать его социальные,
психологические, культурные, образовательные,
возрастные и многие другие факторы.
В
результате существования внутренней
и внешней сред, из которых поступает информация,
необходимая для функционирования компании
и управления ею, предприниматели сталкиваются
с таким феноменом, как ассиметричность
информации, обусловленная самим принципом
противопоставления внутренней и внешней
сред. С одной стороны, владение достоверной
и полной информацией дает возможность
организации контролировать параметры
внутренней среды, с другой - ее недостаток
позволяет лишь учитывать параметры внешней
среды.
После
приведения внутренних возможностей в
соответствие с внешними угрозами руководство
корпорации готово к выбору соответствующей
стратегической альтернативы. Следует
отметить основные направления развития
корпорации, которые должны быть ориентирами
для менеджеров:
- обеспечение
рационального производственного цикла;
- изучение
конъюнктуры рынка, прогнозирование сбыта
продукции;
- налаживание
хозяйственных связей с потенциальными
поставщиками и клиентами;
- поддержка
качества портфеля инвестиций;
- выбор оптимальной
структуры управления корпорацией;
- качественное
стратегическое и оперативное планирование.
5.
Матричные методы стратегического планирования
деятельности компании
В
стратегическом планировании и маркетинге
применяется достаточно много матриц
той или иной направленности. Существует
необходимость систематизации этих матриц,
а также поэтапного внедрения матричного
подхода на всех этапах стратегического
планирования.
Уровни
стратегического планирования при
матричном измерении
В
стратегическом планировании можно
выделить уровень корпорации, бизнес-уровень,
функциональный уровень (рис. 4).
Матрицы
стратегического планирования на уровне
корпорации анализируют входящие в
корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять
портфельный анализ, а также анализ
ситуации в корпорации в целом.
Бизнес-уровень
включает матрицы, которые имеют
отношение к данной бизнес - единице
и относятся чаще всего к одному товару,
анализируют свойства этого товара, ситуацию
на рынке данного товара и т.д.
Матрицы
функционального уровня исследуют
факторы, влияющие на функциональные сферы
предприятия, из которых наиболее важными
являются маркетинг, управление персоналом.
Рис.
4. Уровни стратегического планирования
В
литературе приводится множество различных
матриц, которые соответствуют уровням
стратегического планирования. В
таблице 1 представлено применение имеющихся
матриц по отношению к данным уровням.
Таблица 1. Применение матриц на различных
уровнях стратегического планирования
предприятия.
| 1. Корпоративный
уровень |
Матрица BCG Матрица
MCC(соответствие целям, соответствие возможностям
предприятия). Матрица SWOT Матрица GE Матрица
Hofer / Schendel Матрица Shell / DPM Матрица ADL(стадии
жизненного цикла отрасли, относительное
положение на рынке) Матрица Портера Матрица
стратегий бизнеса, переживающего спад
Матрица основных форм объединений (производственная
кооперация, наличие совместной собственности)
Матрица вектора экономического состояния
организации(основные показали ФХД предприятия,
года) Матрица Томпсона – Стрикленда |
| 2. Бизнес-уровень |
Матрица улучшения
конкурентной позиции(охват рынка,
дифференциация) Матрица дифференциация
- относительная эффективность затрат
Матрица эластичности конкурентной реакции
на рынке(стадии развития отрасли, стратегическое
положение организации) Матрица альтернативных
стратегий ценообразованияи ценности(определяет
качество товара в зависимости от цены)
Матрица производительность – инновации
/дифференциации Матрица группировки
товара(ответная реакция сбыта, маржа
валовой прибыли) Матрица качество-ресурсоемкость(зависимость
качества от ресурсоемкости продукта)
Матрица воздействие неопределенность |
| 3. Функциональный
уровень |
Маркетинг Матрица
стратегии расширения марочных семейств(отличительные
преимущества, сегменты целевого рынка)
Матрица осведомленность-отношение к
марке товара(степень осведомленности,
отношение к марке) Матрица маркетинговых
каналов(темпы развития рынка, ценность
добавляемая каналом) Матрица контакт-уровень
приспособления услуг(степень контакта
персонала с клиентом, уровень приспособления
услуг к требованиям клиентов) Матрица
диагностики маркетинга(осуществление
стратегии, стратегия(верная, неверная))
Матрица типов покупательского поведения(степень
вовлечения покупателей, степень рациональности)
Матрица эволюции конкурентной стратегии(инновации,
производительность) Матрица важность
выполнение работы Матрица Блейка-Моутона |
|
3
6. Характеристика Матрицы Бостонской
консультативной группы (матрица БКГ)
Появление
модели (матрицы) БКГ явилось логическим
завершением одной исследовательской
работы, проведенной в свое время
специалистами Бостонской консультативной
группы. В основе Бостонской матрицы лежит
модель жизненного цикла товара, в соответствии
с которой товар в своем развитии проходит
четыре стадии: выход на рынок (товар -"проблема"),
рост (товар -"звезда"), зрелость (товар
-"дойная корова") и спад (товар -"собака").
Для оценки конкурентоспособности отдельных
видов бизнеса используются два критерия:
темп роста отраслевого рынка; относительная
доля рынка. Темп роста
рынка определяется как средневзвешенное
значение темпов роста различных сегментов
рынка, в которых действует предприятие,
или принимается равным темпу роста валового
национального продукта. Темпы роста отрасли
10% и более рассматриваются как высокие.
Относительная доля
рынка определяется делением доли рынка
рассматриваемого бизнеса на долю рынка
крупнейшего конкурента. Значение доли
рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные
лидеры – от последователей. Таким образом,
осуществляется деление видов бизнеса
(отдельных продуктов) на четыре различные
группы:
В основе матрицы БКГ лежат два
предположения:
- Бизнес, имеющий
существенную долю рынка, приобретает
в результате действия эффекта опыта конкурентное
преимущество в отношении издержек производства.
Отсюда следует, что самый крупный конкурент
имеет наибольшую рентабельность при
продаже по рыночным ценам и для него финансовые
потоки максимальны.
- Присутствие
на растущем рынке означает повышенную
потребность в финансовых средствах для
своего развития, т.е. обновления и расширения
производства, проведения интенсивной
рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик,
например зрелый рынок, то товар не нуждается
в значительном финансировании.
В
том случае, когда обе гипотезы
выполняются, можно выделить четыре
группы рынков товара, соответствующие
различным приоритетным стратегическим
целям и финансовым потребностям:
- "Проблемы"
(быстрый рост/малая доля): товары этой
группы могут оказаться очень перспективными,
поскольку рынок расширяется, но требуют
значительных средств для поддержания
роста. Применительно к этой группе продуктов
необходимо решить: увеличить долю рынка
данных товаров или прекратить их финансирование.
- "Звезды"
(быстрый рост/высокая доля) – это рыночные
лидеры. Они приносят значительную прибыль
благодаря своей конкурентоспособности,
но также нуждаются в финансировании для
поддержания высокой доли динамичного
рынка.
- "Дойные
коровы" (медленный рост/высокая доля):
товары, способные принести больше прибыли,
чем необходимо для поддержания их роста.
Они являются основным источником финансовых
средств для диверсификации и научных
исследований. Приоритетная стратегическая
цель – "сбор урожая".
- "Собаки"
(медленный рост/малая доля) – это продукты,
которые находятся в невыгодном положении
по издержкам и не имеют возможностей
роста. Сохранение таких товаров связано
со значительными финансовыми расходами
при небольших шансах на улучшение положения.
Приоритетная стратегия – прекращение
инвестиций и скромное существование.
В
идеале сбалансированный номенклатурный
портфель предприятия должен включать
2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды",
несколько "проблем" в качестве задела
на будущее и, возможно, небольшое число
товаров – "собак". Избыток стареющих
товаров ("собак") указывает на опасность
спада, даже если текущие результаты деятельности
предприятия относительно хорошие. Избыток
новых товаров может привести к финансовым
затруднениям.
Анализ
на основе матриц БКГ позволяет сделать
следующие выводы:
- Определить
возможную стратегию бизнес – единиц
или товаров;
- Оценить их
потребность в финансировании и потенциал
рентабельности;
СПИСОК
ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Маркова В.Д.,
Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент:
Курс лекций.- М.: Инфра – М; Новосибирск:
Сибирское соглашение, 2005-288с.- (Высшее
образование).
- Веснин В.Р.
Стратегическое управление: учебник –
М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2005.
– 328с.
- Виханский
О.С. Стратегическое управление: учебник.-2-е
изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006.
– 296с.
- Стратегический
менеджмент/ под ред. Петрова А.Н. – СПб.:
Питер, 2006.- 496с.: ил. – (Серия учебник для
вузов).
- Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. –
3-е изд.- М.: Гардарики, 2002.- 528с.
- Хворостенко
А.В., Шумал С.С. Основы менеджмента. Ответы
на экзаменационные вопросы: Учебное пособие
для вузов – М.: Издательство «Экзамен»,
2005. – 160с. (Серия «Студенту на экзамен»).
- Ансофф И.
Стратегическое управление: Экономика;
Москва; 1989. – 303с.