Стратегический маркетинг как инструмент управления

4. Анализ носит четко структурированный по блокам информации характер. Не возникает вопросов на стыке, приводящих к наиболее интересным выводам.

Компания, разработав новый  тип перспективного оборудования, может столкнуться с проблемой невозможности его производства на существующих мощностях. Такая ситуация, например, сложилась в конце 90-х годов на Ирбитском Мотоциклетном Заводе, когда конструкторами завода были разработаны новые модели тяжелых одиночных мотоциклов. Но качественно сделать разработанные мотоциклы на конвейере, настроенном на производство 130.000 мотоциклов с коляской в год, так и не смогли – качество было низким, а цена для конечного покупателя была слишком высока.

5. Недостаточное внимание уделяется смежным рынкам и новым технологиям.

Например, для всех производителей промышленного оборудования на территории бывшего СССР самым недооцененным рынком является рынок сервиса и ЗИП. Доля услуг и запасных частей в структуре продаж отечественных компаний традиционно не превышает и 20%, хотя анализ зарубежных производителей промышленной продукции показывает, что доля ЗИП и сервиса у них колеблется в пределах 40-60%. В условиях, когда, на территории стран СНГ имеется огромный парк установленного отечественного оборудования, недостаточное внимание к этому рынку ведет к огромным объемам недополученной прибыли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Проблемы на этапе стратегического прогнозирования это:

1. Некритическая экстраполяция текущей ситуации и тенденций на долгосрочную перспективу, в частности – формальный трендовый подход.

Наиболее частой ошибкой  на данном этапе является то, что  при построении прогнозов не учитывается  возможность смены технологий в отрасли или коренного изменения предпочтений потребителей. Интересен пример невозможности использования трендового подхода при прогнозировании рынка тяжелых мотоциклов-одиночек в России. Так как в СССР такие мотоциклы фактически не производились, и лишь в начале 90х годов их производство было освоено, использование трендового подхода не совсем оправдано, так как темпы роста рынка могут меняться в арифметической прогрессии, что не может отразить трендовый подход. Так, по прогнозам, рынок тяжелых мотоциклов к 2007 году может составить до 50.000 в год. Этот прогноз делался на основе прогноза изменения покупательной способности населения и анализа и приложения к России спросообразующих факторов, имеющих место на рынке Европы и Северной Америки.

2. Несоответствие прогнозов выявленным на этапе анализа ограничениям и тенденциям.

На российском рынке  сельскохозяйственных тракторов существует тенденция: сырьевые компании «идут» в сельское хозяйство, инвестируя в этот бизнес десятки миллионов долларов. Но интересно даже не это – крупные и успешные сельскохозяйственные холдинги ориентированы на закупку зарубежной техники. Тот факт, что наиболее платежеспособная группа потребителей не ориентирована на закупку отечественной техники, явственно показывает технико-эксплуатационный уровень отечественных тракторов. Поэтому долгосрочный прогноз рынка, в котором на долю отечественной техники придется почти 100 % продаж, будет совершенно неадекватен существующим на рынке тенденциям.

3. Отказ учитывать в прогнозе существенные факторы в связи с тем, что их влияние трудно выразить количественно.

Предположим, что компания располагает информацией, что ее основной конкурент в течение ближайших двух лет выпустит на рынок продукт нового поколения, который в перспективе вытеснит с рынка существующие продукты. Однако информацией о точных технических, эксплуатационных, ценовых и качественных характеристиках продукта компания не располагает, и, соответственно, строит свою долгосрочную конкурентную стратегию, не учитывая факт появления через два года на рынке серьезного конкурента. Логика такова: «Когда продукт появится на рынке, стратегия будет скорректирована». Адекватной реакцией на информацию о перспективном продукте конкурентов могла бы стать разработка нескольких сценариев развития ситуации после вывода продукта конкурентов на рынок. Например,

(1) прогноз постепенного  вытеснения компании с рынка  новым продуктом,

(2) прогноз сохранения  компанией позиции на рынке  или ее усиление за счет  реализации адекватных «ответных  мер», таких как, вывод собственного продукта нового поколения,

(3) уход компании с  данного рынка в условиях, когда  компания не имеет возможности  вкладывать в дальнейшую доработку  существующего продукта и разработку  нового поколения продуктов.

4. Отказ от «плохих» прогнозов.

Например, если прогноз  показывает, что при планируемом  объеме производства, компания становится убыточной, прогноз «улучшается» –  пересматривается в сторону увеличения, например, за счет включения в план производства заказов, которые при построении предыдущего прогноза рассматривалось как слабореализуемые. Так, по опыту, на многих промышленных предприятиях одни и те же заявки переходят в план продаж из года в год, в то время как производство работает с убытками, а реальная ситуация почти не отслеживается.

5. Внутреннее несоответствие между отдельными прогнозами.

Например, прогнозируемый рост доходов не сопровождается ростом расходов (инвестиций). Анализ перспектив заготовительного производства показывает, что на рынке есть существенный спрос на изготавливаемую продукцию. Однако, принимая во внимание износ оборудования заготовительного производства, логичным становится вопрос: а какие средства необходимо инвестировать в существующее оборудование заготовительного производства, чтобы поставлять на рынок качественную продукцию в нужные (минимальные) сроки по конкурентоспособной цене. Детальный расчет может показать, что нужны настолько значительные инвестиции, что срок их окупаемости совершенно неприемлем для компании.

6. Некритичное использование статистики, прогнозных данных из госпрограмм и «заинтересованных» источников. Отсутствие «встречных проверок».

Опыт показывает, что  финансирование государственных программ обычно не превышает 20-30%, поэтому оперировать  при построении собственных прогнозов цифрами этих программ без дополнительной корректировки нельзя. Например, «Стратегия развития атомной энергетики РФ» подразумевает введение в строй с 2005 года 2 блоков АЭС ежегодно. Учитывая тот факт, что в 90-х годах в строй был введен только 1 блок (на Ростовской АЭС), можно предположить, что представленная стратегия не имеет почти ничего общего с действительностью и предполагаемых средств атомная энергетика не получит.

7. Полученные результаты прогнозирования интерпретируются формально, не делается важных для развития компании выводов и предположений.

Предприятие атомного машиностроения производит некоторый продукт. Рыночные прогнозы говорят о том, что в  течение ближайших 3-5 лет, спрос на данный продукт «упадет» почти до нуля в связи с переходом к следующему поколению продукции. Компания следующее поколение продуктов выпускать не будет. На предприятии есть цех, специализирующийся на производстве именно этого продукта. С точки зрения не формальной интерпретации прогнозов, компании следует уже сейчас решить вопрос о том, что в перспективе будет с цехом, выпускающим данную продукцию: например, будет он закрыт или переориентирован на производство другого вида продукции, и делать целенаправленные шаги в направлении реализации данного решения.

 

Чтобы проводимые исследования были максимально полезны для компании, необходимо наличие следующего ряда предпосылок:

• Имеется ответственный заказчик, имеющий собственное видение и цели развития компании и, соответственно, способный формулировать их для консультантов. Для получения максимально полезного результата, заказчиком проводимых исследований должен выступать собственник или топ менеджеры компании.
• Заказчик должен иметь четкое понимание того, для чего проводится данное исследование, т.е. у него должна быть осознанная необходимость в разработке стратегии компании. Результатом исследования для компании должны стать принятые решения.
• Результаты исследования на каждом этапе должны становиться предметом открытого обсуждения специалистами компании. Полученные в конечном итоге результаты не должны стать неожиданностью для сотрудников.
• Заказчик должен быть готов к тому, что результаты исследований могут кардинально отличаться от его представлений об исследуемом вопросе. Нужно быть готовым к тому, что, например, продукция заготовительного производства компании может оказаться более конкурентоспособной с точки зрения долгосрочной перспективы, чем продукция основного бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

Главная задача стратегического  маркетинга заключается в том, чтобы  помочь руководителям найти ответы на следующие актуальные вопросы: каковы место и роль нашей компании на рынке? Куда идет рынок, основные тенденции его развития? В чем могут быть наши конкурентные преимущества? Какую пользу и кому мы приносим и собираемся приносить в будущем? К чему мы стремимся и какую позицию мы хотим занять на рынке? Правильные ответы на эти вопросы помогут предприятию выбрать не только стратегическую цель, но и оптимальные средства ее достижения.

Сегодня большая часть  российских предприятий, и не только промышленных, нуждается в определении своего места не только на рынке, но и на каждом из целевых сегментов, в выявлении наиболее перспективной продукции и определении позиции на рынке, как товара, так и самого предприятия. Именно эти проблемы и помогает решать стратегический маркетинг. Использование его подходов должно помочь предприятию определиться с тем, что ему вообще необходимо делать на рынке для достижения стратегических целей. В результате стратегического анализа для каждого потенциального сегмента рынка предприятием должны быть четко определены основные инструменты воздействия на целевые сегменты в виде товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия в целях успешного продвижения товара.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Белов, А.В. Стратегический маркетинг на промышленном предприятии: подходы и проблемы [Текст] / А.В. Белов // Top-manager. 2002. - №21.
2. Гавриленко, Н.И.  Менеджмент [Текст]: учебник / Н.И. Гавриленко. – Щекино.: ОАО «Щекинская типография», 2004. – 235 с.
3. Гавриленко, Н.И. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятием в условиях рыночных отношений [Текст] / Н.И. Гавриленко // Финансы и кредит. 2005. - №25.
4. Котлер, Ф. Основы маркетинга [Текст]: учеб. пособие / Ф. Котлер. – М.: Прогресс, 2002. – 160 с.
5. Ламбен, Ж.Ж. Стратегический маркетинг [Текст]: учебник  / Ж.Ж. Ламбен. – М.: Наука, 1999. – 264 с.
6. Никифорова, С.В. Стратегический маркетинг: теория и практика  [Текст]: учеб. пособие / С.В. Никифорова. – М.: Центр учебной литературы, 2006. – 528 с.
7. Петрухин, Р.П. Что такое стратегический маркетинг [Текст] / Р.П. Петрухин // Маркетинг в России и за рубежом. 2004. – №5.