Стратегический маркетинг как инструмент управления

Стратегический  маркетинг как инструмент управления

 

 

 

В период становления  и развития рыночных отношений в  России резко возросла роль хозяйствующих  субъектов в системе экономических  взаимоотношений. Однако свобода действий в современных условиях налагает на хозяйствующий субъект жесткие требования, и, прежде всего, в области управления своей деятельностью, что в конечном итоге и предопределяет успех или неуспех в его работе. По мере развития рыночных отношений в управленческих структурах хозяйствующего субъекта России все чаще формируется маркетинговый подход к решению проблем управления. Подавляющее большинство руководителей хозяйствующих субъектов впервые столкнулись с необходимостью проведения SWОТ-анализа, изучения конъюнктуры рынка, а также определения своих позиций на нем.

Вместе с тем новый  этап рыночных преобразований в экономике  России требует усиления внимания к проблемам разработки на предприятиях долгосрочной маркетинговой стратегии, адаптированной, с одной стороны – к ресурсным возможностям предприятия, с другой – к внешним рыночным возможностям и ограничениям. В этих условиях возникает необходимость не только использования принципов и методов маркетинга, но и преимуществ стратегического маркетинга.

Термин «стратегический  маркетинг» впервые был введен американской компанией «Дюпон» и под ним подразумевалось не что иное, как организация маркетинговой деятельности с ориентацией не на выпускаемый предприятием товар или услугу, а с ориентацией на потенциального потребителя, заранее определенный сегмент рынка. Определяющим событием для процесса становления стратегического менеджмента как самостоятельной дисциплины была Питсбургская конференция. В ходе этой конференции стратегический менеджмент был определен как «процесс, связанный с предпринимательской деятельностью организации, ее ростом, обновлением, и, в первую очередь, с разработкой и использованием стратегии, которая должна управлять работой организации». Концепция стратегического маркетинга возникла вскоре после внедрения в практику управления предприятием концепции стратегического менеджмента. Обе концепции отражают усложнение процесса управления предприятием в условиях «турбулентной», т. е. непредсказуемой, подверженной неожиданным случайным изменениям, внешней среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегический маркетинг является стержнем всеобъемлющей политики предприятия, учитывающей интересы всех субъектов рынка в окружающей его среде. Он аккумулирует все новые черты и тенденции развития промышленного производства в 1980-1990-е гг. и для него характерны поступательность, интегрированность, перспективность разработки новых товаров и выхода на новые рынки. Стратегический маркетинг базируется на результатах анализа и прогноза существующих условий окружающей среды, а также учете сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Следовательно, он сохраняет и развивает достигнутые успехи на рынке, открывает новые возможности, создает и обеспечивает перспективы развития предприятия в долгосрочной перспективе. Стратегическому маркетингу присущи все основные функции управления, а именно: планирование, организация, контроль и регулирование. Но, особый стратегический характер маркетинга связан не с временными особенностями управления, а с необходимостью учета воздействия факторов внешней среды и отражается на специфическом «стратегическом» характере лишь одной его функции – планирования. Многие считают, что именно аппарат стратегического планирования, используемый в маркетинге, и возродил к жизни стратегический маркетинг. Что же касается функций организации и контроля, то они аналогичны тем, которые выполняются в рамках обычного маркетинга. Разница состоит лишь в том, что их цель заключается в реализации стратегии маркетинга и выработки корректирующих воздействий с учетом изменений в стратегии фирмы.

Методы и приемы реализации функций стратегического маркетинга те же, что и в рамках маркетинга. Ядром стратегического маркетинга является стратегия, которая вырабатывается в рамках стратегического планирования. Например, предприятие средних или малых размеров пытается выйти на рынок со своим продуктом, не имея стратегического планирования. Возникает необходимость в разработке стратегии маркетинга, которую необходимо начинать с формирования целей и стратегии предприятия, переходя затем к разработке целей и стратегии маркетинга.

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия  во многом совпадают. Маркетинг заботится  о нуждах потребителя и о способности  компании удовлетворить их. Эти же факторы определяются миссией и  задачами компании. В стратегическом планировании компании используются многие понятия маркетинга – доля рынка, развитие рынка, его рост. Это приводит к тому, что порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. На практике некоторые компании иногда называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием».

 

 

 Основные этапы стратегического маркетинга

 

Для определения стратегических альтернатив развития компании в  целом и бизнесов компании в отдельности  можно выделить 5 ключевых блоков вопросов, которые представлены ниже.

 

           Основные этапы стратегического маркетинга

Подробно остановимся  на каждом из выделенных блоков.

1. Идентификация бизнесов компании.

Избыточность промышленной инфраструктуры и активов, ограниченность финансовых и человеческих ресурсов, а также постепенная потеря конкурентоспособности продукции предприятий стран СНГ ведет к необходимости коренной реорганизации предприятий и концентрации на наиболее конкурентоспособных бизнесах.

Первоочередной шаг  в данном направлении – выделение  непрофильных для предприятия бизнесов, к которым относятся вспомогательное и заготовительное производства. Судьба этих бизнесов, при наличии возможности приобретения производимой ими продукции по кооперации (передача на аутсорсинг), – выделение и последующая продажа. Второй шаг – идентификация и сравнение конкурентоспособности основных бизнесов. Для идентификации основных бизнесов можно использовать следующую матрицу, которая представлена ниже.

 

Идентификация основных бизнесов предприятия

 

Но даже после того, как были идентифицированы основные бизнесы, может возникнуть проблема: классифицированный по вышеприведенной матрице бизнес на предприятиях на постсоветском пространстве может не иметь ничего общего с аналогичным бизнесом «по мировым меркам». Так, например, в мире нет производителей, которые поставляли ли потребителю только гидравлические карьерные экскаваторы. Caterpillar, Liebherr, Komatsu, O&K, Hitachi осуществляют комплексные поставки оборудования для открытых горных разработок: экскаваторы, погрузчики, самосвалы, грейдеры, скреперы, другую технику. И при сопоставимых ценах вероятность приобретения отдельно взятого экскаватора у производителя из стремится к нулю. Однако, данный пример относится уже к следующему этапу работ – этапу стратегического анализа и прогноза конкурентоспособности бизнесов.

2. Анализ и прогноз отраслевых тенденций. Поиск перспективных продуктов и технологий.

При проведении анализа  отраслевых тенденций важно не замыкаться на анализе тенденций на традиционных рынках: для большинства производителей промышленной продукции стран это постсоветское пространство. Можно привести множество примеров, когда технологии активно используемые в странах, за рубежом давно вытеснены более современными и эффективными. Например, практически нигде в мире (за исключением лишь нескольких стран) для открытых горных разработок не приобретаются канатные карьерные экскаваторы. С конца 70-х годов, это техника постепенно вытесняется гидравлическими экскаваторами. Другой пример – сельскохозяйственные тракторы: в мире доля гусеничных тракторов в парке не превышает 10% и эта техника используется при проведении работ в специфических почвенно-климатических условиях, на больших пространствах или в странах с гористым рельефом местности. Однако, например, в России доля гусеничных тракторов в парке составляет около 40%. Возникает закономерный вопрос: насколько массовым будет спрос в России на гусеничные трактора в перспективе 5-10 лет и имеет ли смысл сейчас делать ставку на эту технику? Возможно, более рационально рассматривать гусеничные тракторы как «дойную корову», параллельно инвестируя в разработки колесных тракторов или концентрируясь на других перспективных нишах для гусеничных тракторов – например, дорожно-строительной технике, прежде всего, бульдозерной.

3. Прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании по каждому бизнесу (продукту). Анализ и прогноз рыночной позиции конкурентов.

Конкурентная позиция  компании на рынке определяется степенью соответствия продукции компании КФПР – ключевым факторам принятия решения покупателем о покупке. Анализируя степень соответствия продукции компании и продукции конкурентов КФПР, принимая во внимание текущую долю компании на рынке, можно четко прогнозировать изменение конкурентной позиции компании и прилагать целенаправленные усилия по укреплению позиции компании на рынке.

С другой стороны, анализ КФПР на разных рынках, позволяет идентифицировать целевые для компании рынки. Рассмотрим, например, рынки для производителей металлургического оборудования и КФПР на каждом из этих рынков. Выделяется два принципиальных рынка:

 

комплексных (завод) и  специализированных (узлы и отдельные  виды оборудования) поставок :

 

 

Исходя из анализа  КФПР, можно с высокой степенью вероятности утверждать, что для производителей металлургического оборудования из стран СНГ, фактически закрыт рынок комплексных поставок. Основная причина: отсутствие ресурсов для кредитования потребителей (стоимость металлургического комбината может достигать 1 млрд. долларов) и более низкие, чем у иностранных конкурентов технико-эксплуатационные характеристики оборудования. При этом рынок специализированных поставок, подразумевающий работу на субподряде у «комплексных» поставщиков, видится вполне реальным для производителей стран СНГ.

4. Анализ текущего состояния и перспектив развития целевых и смежных рынков. Прогноз спроса и его структуры.

Для прогноза спроса на промышленную продукцию можно использовать четыре основных метода:

Трендовый метод.

Опрос потенциальных потребителей.

Оценка функциональной потребности.

Оценка инвестиционных программ потребителей и их реализуемости.

При построении прогнозов  спроса можно использовать так называемый «метод аналогов». Базовая предпосылка метода – в долгосрочной перспективе не будет существовать закрытого рынка России и стран СНГ. Постепенно структура рынков стран СНГ и структура спроса на промышленную продукцию на этих рынках будет приходить в соответствие со структурой развитых рынков. Соответственно, анализируя динамику развития зарубежных рынков и структуру спроса на них, можно с высокой степенью достоверности прогнозировать развитие рынков стран СНГ и структуру спроса. Можно строить несколько прогнозов в зависимости от различных факторов (сценарное планирование) и выбирать наиболее реалистичный вариант.

Рынки стран СНГ относятся  к рынкам с неустоявшейся структурой спроса, поэтому при прогнозировании  объема и структуры спроса необходимо использовать все приведенные методы. Сравнивая полученные прогнозы можно с достаточной степенью достоверности прогнозировать будущий спрос и его структуру.

5. Позиционирование компании на рынке и прогноз конкурентной позиции компании в целом в зависимости от продуктово-рыночного портфеля и изменений во внутренней среде компании.

Компания позиционируется  по отношению к конкурентам в  отрасли. Картина отрасли формируется  на основании типологизации компаний, действующих в отрасли. Среди  критериев, которые могут быть положены в основу типологии, могут выделяться продуктовый и рыночный портфели компаний. Иересным примером может служить типология компаний, работающих на мировом рынке тракторного машиностроения (рис. 3):

 

 

 

Следующим этапом является анализ текущей позиции компании по отношению к игрокам и принятие решения относительно того, какую

Следующим этапом является анализ текущей позиции компании по отношению к игрокам и принятие решения относительно того, какую  позицию компания «хочет и может» занимать в отрасли, исходя из собственных финансовых и иных возможностей, какую продукцию компания будет производить и на каких рынках работать.

Например, из анализа отрасли тракторного  машиностроения следует, что большинству  производителей из России и стран  СНГ не стоит рассчитывать на позиции «комплексного поставщика», но, например, стать специализированным поставщиком и, сконцентрировав ресурсы на определенном продукте, выходить с ним на мировой рынок – такая альтернатива представляется вполне реализуемой. Именно такую стратегию реализует ПО «Минский тракторный завод» – крупнейший на постсоветском пространстве производитель колесных тракторов. Компания имеет свои представительства и поставляет колесные тракторы мощностью до 170 л.с. более, чем в 35 стран мира. Из 45.000 тракторов разных классов, производимых ежегодно на территории бывшего СССР, почти 50% приходится на тракторы ПО «МТЗ», почти 100% экспорта тракторов из стран СНГ также приходится на белорусские тракторы.

 

 

Основные проблемы, возникающие при внедрении стратегического маркетинга.

Методически, проводимые исследовательские работы можно  разделить на два этапа – этап стратегического анализа и стратегического прогнозирования. В дальнейшем, будут рассмотрены наиболее типичные проблемы, возникающие на каждом из них.

Проблемы на этапе стратегического анализа.

1. Жестко различаются и по-разному оцениваются внутренний и зарубежные рынки и конкуренты («двойной стандарт»). Доминирует анализ в рамках внутреннего рынка.

Например, традиционным заблуждением большинства российских производителей промышленного оборудования является миф о специфичности российского рынка. «Ну и что, что во всем мире используются колесные тракторы, а у нас 40 % парка – гусеничные? Ну и что, что во всем мире почти не осталось канатных экскаваторов и используются на горных работах в основном гидравлические? Да кто их купит, если они дороже в 2 раза?» К сожалению, во-первых, покупают, во-вторых, доля более современной и производительной иностранной техники в парке постоянно увеличивается. Потребители, задумываясь об экономической целесообразности использования отечественной и зарубежной техники, зачастую делают свой выбор в пользу иностранной.

2. Конкуренты недооцениваются. Конкурентоспособность и рыночные перспективы собственной продукции переоцениваются.

Консультанты в работе часто сталкиваются с ситуацией, когда компания, разработав принципиально новый для себя продукт, оценивает его технико-эксплуатационные характеристики на уровне лучших мировых аналогов. И никто не задается вопросом, а можно ли разработать что-то сравнимое по качеству с лучшими мировыми аналогами, не имея опыта разработок и инвестировав в НИОКР суммы на порядки меньшие, чем конкуренты?

3. Не принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые в перспективе могут сыграть решающую роль в развитии компании.

В результате исследовании рынка горной техники по заказу российского производителя, был сделан вывод, что один из типов оборудования, производимый компанией (на данном этапе, компания является фактически монополистом в производстве этого оборудования и 90% российского парка составляет оборудования именно этого производителя) не просто уступает иностранным аналогам по технико-эксплуатационным характеристикам, а за рубежом аналогичное оборудование просто не производится, будучи замененным в последние 10-15 лет на более производительное оборудование с использованием принципиально иных технологий. Для руководства компании это было неожиданностью, хотя по слабым сигналам этот вывод можно было сделать значительно раньше – оставшиеся 10% рынка занимают именно иностранные поставщики оборудования на основе тех самых новых технологий, и их доля медленно, но постоянно увеличивается.