Стратегічне і тактичне маркетингове планування

 
Рис. 5 Матриця Бостонської консалтингової групи
Рис. 5 Матриця "Бостонської консалтингової групи"
3. Програма впливу ринкової стратегії на прибуток
Програма впливу ринкової стратегії на прибуток (PIMS), Інститутом стратегічного планування, припускає збір даних від ряду корпорацій для того, щоб встановити взаємозв'язок між різними економічними параметрами і двома характеристиками функціонування організації: прибутком від інвестицій і рухом наявних засобів. Інформація збирається підрозділами й агрегується по галузях. Аналізуючи загальні дані по галузі, організація може визначити вплив різних маркетингових стратегій на функціонування.
Згідно з результатами 1983 р. у США на дохід найсильніше впливали такі чинники, пов'язані з маркетингом: частка на ринку щодо трьох провідних конкурентів; вартість, додана компанією; ріст галузі; якість продукції; рівень інновації / диференціації і вертикальна інтеграція (володіння наступними каналами збуту ). Що стосується руху коштів, дані PIMS говорять про те, що зростаючі ринки вимагають від компанії засобів, відносна висока частка на ринку поліпшує надходження грошей, а високі рівні інвестицій поглинають гроші. Ці висновки дуже схожі з результатами, які дає матриця "Бостонської консалтингової групи". Інформація направляється беруть участь, у наступних формах:
- Стандартні повідомлення - інформація про середній дохід від інвестицій, конкуренції, технології і структурі витрат;
- Повідомлення по аналізі стратегій - опис впливу змін у стратегії на коротко-і довгостроковий прибуток від інвестицій і рух наявних засобів;
- Повідомлення про оптимальні стратегії - виклад реальної стратегії, максимізує результати;
- Порівняльні повідомлення - аналіз тактики схожих конкурентів, як щасливих, так і невдачливих.
4. Загальна стратегічна модель Портера
Загальна стратегічна модель Портеру розглядає дві основні концепції планування маркетингу й альтернативи, властиві кожній з них: вибір цільового ринку (у рамках усієї галузі або окремих сегментів) і стратегічна перевага (унікальність або ціна).
Об'єднуючи ці дві концепції, модель Портеру ідентифікує наступні базові стратегії: перевага по витратах, диференціація і концентрація.
Використовуючи стратегію переваги по витратах, фірма орієнтується на широкий ринок і робить товари у великій кількості. За допомогою масового виробництва вона може мінімізувати питомі витрати і пропонувати низькі ціни. Це дозволяє мати більш високу частку прибутку в порівнянні з конкурентами, краще реагувати на ріст собівартості і залучати споживачів, що орієнтуються на рівень цін.
Використовуючи стратегію диференціації, фірма націлюється на великий ринок, пропонуючи товар, який розглядається як виділяється. Компанія випускає привабливий для багатьох товар, який тим не менше розглядається споживачами як унікальний у силу його дизайну, характеристик, доступності, надійності і т. д. У результаті ціна не грає настільки важливої ​​ролі, і споживачі набувають достатньої лояльність до товарної марки.
У рамках стратегії концентрації компанія виділяє специфічний сегмент ринку через низькі ціни або унікальну пропозицію. Вона може контролювати витрати за допомогою концентрації зусиль на декількох ключових товарах, призначених для специфічних споживачів, створенні особливої ​​репутації при обслуговуванні ринку, що може бути незадоволений конкурентами.

Відповідно до моделі Портера залежність між часткою на ринку і прибутковістю носить U - образний характер, як показано на малюнку 6. Фірма з невеликою часткою ринку може досягти успіху за допомогою розробки чітко сконцентрованої стратегії. Компанія, що має велику частку ринку, може процвітати в результаті переваги по загальних витратах або диференційованої стратегії. Однак компанія може "зав'язнути в середині", якщо вона не має у своєму розпорядженні ефективну й унікальну продукцію або перевагам по загальних витратах. На відміну від матриці "Бостонської консалтингової групи" і програми PIMS, відповідно до моделі Портера, невелика фірма може мати прибуток, концентруючись на якій-небудь одній конкурентній "ніші", навіть якщо її загальна частка на ринку буде незначною. Фірмі не обов'язково бути великий, щоб мати гарні показники.

У практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширене у багатогалузевих компаній. Може здійснюватися фірмою і певна послідовність у реалізації стратегій. З приводу першого і другого випадків говорять, що фірма здійснює комбіновану стратегію.
Розглянемо різновид портфельної матриці, що отримала назву «екран бізнесу», розробленої консультаційною групою McKincey спільно з корпорацією General Electric. Вона складається з дев'яти частин і заснована на оцінці довгострокової привабливості галузі та «силі» / конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу. При аналізі кожного ринку виділяються фактори, які найбільшою мірою відповідають специфіці даного ринку, а потім вони об'єктивно оцінюються, при використанні трьох рівнів: низького, високого та середнього. Наприклад, при характеристиці ринку (галузі) розглядаються такі основні фактори:
- Розмір ринку (внутрішнього, світового)
- Географічні переваги ринку
- Частка ринку, контрольована фірмою
- Конкурентоспроможність фірми
- Характеристика продуктового асортименту
При аналізі факторів конкуренції визначається:
- Рівень конкуренції на ринку
- Переваги лідерів галузі
- Чутливість до товари-замінники
- Відносна частка ринку (зазвичай оцінюється частка внутрішнього ринку і частка ринку щодо трьох головних конкурентів)
- Потенціал фірми та її конкурентні переваги
Для побудови матриці необхідно оцінити
1. привабливість галузі:
- Вибрати істотні критерії оцінки (ключові чинники успіху для освоєння ринку, наприклад, металоконструкцій)
- Привласнити вага кожному фактору, який відображає його значимість у світлі корпоративних цілей (сума ваг дорівнює одиниці)
- Дати оцінку ринку по кожному з обраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п'яти (дуже привабливий); помноживши вагу на оцінку і підсумувавши отримані значення за всіма чинниками, отримаємо зважену оцінку / рейтинг привабливості ринку.
Рейтинги привабливості галузі ранжуються від одиниці - привабливість низька (конкурентні позиції слабкі) до п'яти - висока привабливість галузі (дуже сильна конкурентна позиція бізнесу), оцінка «три» виставляється для середніх значень ключових параметрів.
Приклад оцінки привабливості суднобудівної галузі:

2. Оцінити силу бізнесу / конкурентну позицію з використанням процедури описаної на попередньому етапі. У результаті виходить зважена оцінка або рейтинг конкурентної позиції аналізованої стратегічної одиниці бізнесу.
3. Усі підрозділи корпоративного портфеля, проранжовано на попередніх етапах, позиціонуються, і їх параметри вносяться в матрицю. Побудована таким чином матриця характеризує поточний стан корпоративного портфеля.
Основні недоліки методів портфельного аналізу, які властиві і матриці McKincey: труднощі обліку ринкових відносин (кордонів і масштабу ринку), суб'єктивність оцінок позицій, статичний характер моделі, занадто загальний характер рекомендацій, труднощі вибору стратегій з усієї безлічі варіантів.
3.3 Стратегії розвитку фірми
Стратегія фірми на ринку - це розрахована на перспективу система заходів, що забезпечує досягнення конкретних намічених фірмою цілей. Сутність вироблення і реалізації стратегії полягає в тому, щоб вибрати потрібний напрямок розвитку з численних альтернатив і направити виробничо-господарську діяльність по обраному шляху.
Стратегічне управління передбачає, що фірма визначає свої ключові позиції на перспективу залежно від пріоритетності цілей. Звідси різні види стратегій, на які фірма може орієнтуватися:
1. Продуктово-ринкова. Визначає види конкретної продукції та технології, які фірма буде розробляти; сфери та методи збуту; способи підвищення рівня конкурентоспроможності продукції.
2. Маркетингова. Гнучке пристосування діяльності фірми до ринкових умов з урахуванням позиції товару на ринку; комплекс заходів щодо формування збуту; розподіл коштів, асигнованих на маркетингову діяльність, між обраними ринками.
3. Конкурентна. Направлена ​​на зниження витрат виробництва, індивідуалізацію та підвищення якості товару, визначення шляхом сегментації нових секторів діяльності на конкретних ринках.
4. Управління набором галузей. Вище керівництво фірми постійно тримає під контролем види діяльності і номенклатуру продукції по фірмі в цілому з метою диверсифікації видів діяльності і продукції, що випускається за рахунок нових галузей і припинення тих з них, які не узгоджуються з цілями та орієнтирами фірми.
5. Нововведень (інноваційна політика). Об'єднання цілей технічної політики і політики капіталовкладень. Спрямована на впровадження нових технологій і видів продукції. Вона передбачає вибір певних об'єктів досліджень, за допомогою яких фірми прагнуть сприяти в першу чергу систематичним пошукам нових технологічних можливостей.
6. Капіталовкладень. Визначення відносного рівня капіталовкладень на основі розрахунку масштабів випуску окремих видів продукції і діяльності фірми в цілому; з'ясування конкурентних позицій фірми по відношенню до суперників, виявлення можливостей фірми на основі результатів планування і виконання планів шляхом організації оперативно-господарської діяльності.
7. Розвитку. Реалізація цілей забезпечення стійких темпів розвитку і функціонування як фірми в цілому, так і її філій і дочірніх підприємств, стратегію розвитку яких визначає материнська компанія: розробка нових видів продукції, розширення вертикальної інтеграції, підвищення конкурентоспроможності компанії, збільшення експорту, створення СП за кордоном, розширення зарубіжних капвкладень.
8. Поглинання. Придбання акцій інших компаній, що характеризуються швидким зростанням науково-технічних досягнень, з метою підвищення ефективності діяльності фірми шляхом проникнення в нові галузі господарства, транснаціоналізації капіталу.
9. Закордонного інвестування. Створення за кордоном власних виробничих підприємств: складальних і по розробці сировинних ресурсів.
10. Орієнтації на розширення експортної діяльності. Передбачає розробку заходів, здатних забезпечити доцільність розвитку експорту, знизити можливі ризики і оцінити вигоди.
11. Зовнішньоекономічної експансії. Передбачає по всіх видах діяльності: створення виробництва за кордоном, експорт у треті країни товарів і послуг, закордонне ліцензування.
Вибір стратегії робиться на основі порівняння перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності, встановлення пріоритетів і розподілу ресурсів між видами діяльності для забезпечення майбутнього успіху.
4. Вітчизняний досвід стратегічного планування
Теоретично кожне підприємство має мети і стратегії, які регламентують його діяльність. Комплекс «цілі - стратегії» задає основні напрямки пошуку ринкових можливостей, підтримує в запланованих рамках витрати, визначає кількість і кваліфікацію персоналу. Доведені до кожного працівника мети, опрацьовані і оприлюднені на підприємстві стратегії змушують персонал пристосовувати власні цілі до цілей підприємства, власні стратегії - до його стратегій. Прийняття підприємством стратегій вивільняє вище керівництво від рутинної роботи та необхідності приймати рішення з усіх дрібним питань, створює можливість делегування тактичних рішень середньому керівній ланці і працівникам на місцях.
На практиці для багатьох російських підприємств характерна «розмитість» комплексу «цілі - стратегії». Звичайними цілями є отримання хорошого прибутку і розвиток підприємства, стратегіями - усталені традиції і методи діяльності. Такі стратегії втрачають свій спрямовує і стабілізуючий ефект, допускають будь-яка творчість персоналу, виправдовують будь-які витрати, сприяють розпорошення сил і засобів.
Існують ситуації, коли розробку стратегій необхідно починати з нуля. Це відбувається при різкій зміні ринкової ситуації, наприклад появі на ринку значно більш конкурентоспроможної продукції, що випускається на підприємством, або при зміні власних можливостей: їх обмеження в результаті поділу підприємства (для сучасного російського ринку характерний розпад спілок партнерів-засновників) або розширенні можливостей внаслідок появи додаткових джерел фінансування. Також характерно для російських підприємств прийняття рішення про розробку стратегій при існуванні розмитого комплексу, коли фінансова ситуація тривалий час погіршується (іноді - роки) і підприємство, яке давало раніше прибуток, стає збитковим. У цьому випадку підприємство часто намагається вирішити проблему і іншими способами: через оптимізацію оргструктури, кадровий підбір, навчання персоналу, але якщо стратегія не визначена, рано чи пізно приймається рішення про її розробці).
Теорія маркетингу (за Ф. Котлером) класифікує можливості зростання підприємства наступним чином:
• Інтенсивне зростання: глибоке впровадження на ринок (збільшення збуту товарів на існуючих ринках), розширення меж ринку (впровадження товарів на нові ринки), вдосконалення товару (створення нових або вдосконалення товарів, що продаються на існуючих ринках).
• Інтеграційний ріст: регресивна інтеграція (купівля підприємств-постачальників), прогресивна інтеграція (купівля оптових розповсюджувачів), горизонтальна інтеграція (купівля підприємств-конкурентів).
• Диверсифіковаційний зростання: концентрична диверсифікація (розподіл нових товарів за налагодженим збутових каналів), горизонтальна диверсифікація (пропозиція нових товарів старому ринку через нові збутові канали), конгломеративна диверсифікація (впровадження нових товарів на нових ринках).
У практиці сучасних російських підприємств найбільш часто використовуються стратегії глибокого впровадження на ринок. Зі зростанням конкуренції і падінням націнок цю можливість варто вважати не стільки стратегією зростання, скільки стратегією виживання, застосовуваної більшістю підприємств. Для прийняття такої стратегії необхідна глибока опрацювання в першу чергу факторів управління, збуту і маркетингу на підприємстві, потреб споживачів і посередників, поведінки конкурентів.
Розширення меж ринку використовується досить рідко, що обумовлено загальним низькою якістю товарів власного виробництва і переважанням на ринку підприємств торгівлі. При опрацюванні такої стратегії найбільш важливий потенціал дослідницької служби маркетингу по роботі з кінцевими споживачами. В оцінці ринкових умов найбільш важливі запити споживачів.
Удосконалення товару характерно для сфери послуг: страхування, туризму, програмування, вантажоперевезення і т. п. Для розробки стратегій найбільш важливі потенціал дослідницької служби маркетингу і збуту, запити споживачів, ємність і платоспроможність ринку.
Регресивна інтеграція частіше виражається не в покупці готових фірм-постачальників або виробників, а в їх створенні. Підприємства орендуються або будуються. Для розробки стратегій найбільш важливі фінансовий аналіз і потенціал управління підприємством, а також функція прогнозування ситуацій маркетингової служби. Необхідно оцінити ємність і платоспроможність ринку, потреби посередників. З факторів макросередовища найбільш важливі технологічні й екологічні.
Прогресивна інтеграція практично не застосовується у класичному вигляді. Разом з тим власні збутові мережі активно формуються підприємствами-виробниками і іноді оптовими торговцями. Для прийняття такої стратегії найбільш істотні фактори фінансів, управління, маркетингу на підприємстві, ємність і платоспроможність ринку, запити споживачів і поводження конкурентів.
Горизонтальна інтеграція практично не застосовується на російському ринку. Купівля підприємств-конкурентів просто недоцільна, тому що вони не мають ще стійкої репутації і вірних марці споживачів. У найближчій перспективі (3-5 років) така доцільність може виникнути. Основні фактори, суттєві для такої стратегії, - фінансовий, управлінський і маркетинговий потенціал підприємства.
Концентрична диверсифікованість застосовується підприємствами досить часто. Така стратегія потребує налагодженого збуту, ефективного управління, ретельного опрацювання запитів споживачів і посередників.
Горизонтальна диверсифікація практично не використовується на вітчизняному ринку.
Конгломеративна диверсифікація, порівнянна зі створенням підприємства з нуля, застосовується російськими підприємствами повсюдно. Передумовами для неї часто є значне накопичення капіталу в поєднанні з недоцільністю його застосування в основному бізнесі через обмежену місткості ринку і подання керівництва про ринкові можливості в не пов'язаних з основною діяльністю областях. Рішення про конгломеративної диверсифікації часто приймається під впливом моди. Наприклад, добра половина з існуючих в Москві 2500 туристичних агентств є жертвами моди, створеними на основі райдужних уявлень керівництва великих підприємств про перспективи туристичного бізнесу. Значна частина агентств збиткова. Стратегія конгломеративної диверсифікації вимагає ретельного опрацювання всіх ринкових чинників, фінансів та управління підприємством.
Практичне завдання.
1. Ви вирішили купити набір фломастерів. Які фактори будуть впливати на Ваше купівельну поведінку? Назвіть етапи процесу прийняття рішення про покупку. При покупці набору фломастерів Ви будете долати всі названі етапи чи ні?
2. Стосовно до покупки набору фломастерів розкрийте зміст етапу «пошук інформації»
3. Більшість товарів-новинок Ви купуєте після того, як їх випробувала більшість інших покупців. До якої категорії споживачів Ви ставитеся?
На моє купівельну поведінку будуть впливати фактори культурного, соціального, особистого і психологічного порядку. На мій вибір до скоєння даної покупки вплинуть такі фактори: пропонований асортимент фломастерів, їх дизайн, колірні характеристики, ціна товару, рівень обслуговування, якість товару, фірма-виробник, упаковка і т.д.
Етапи прийняття рішення про покупку можна умовно розбити на п'ять взаємопов'язаних блоків:
¨ усвідомлення проблеми
¨ пошук інформації
¨ оцінка варіантів
¨ рішення про покупку
¨ реакція на купівлю
Припустимо, потрібно придбати набір фломастерів. При покупці фломастерів мені доведеться пройти всі вищеназвані етапи. Розглянемо умовний приклад.
У школі моїй дитині сказали придбати для уроків малювання набір фломастерів. З досвіду я знала, що китайські фломастери, що продаються у відділі канцтоварів в кожному книжковому магазині, не відрізняються високою якістю, мають низькі технічні характеристики і через місяць активного використання їх можна викидати. А мені хотілося придбати якісний товар ...
У пошуках інформації споживач може звернутися до наступних джерел:
¨ особистим джерелам (до сім'ї, друзям, сусідам, знайомим);
¨ комерційним джерел (до реклами, продавцям, дилерам, упаковці, виставці);
¨ загальнодоступним джерел (засобів масової інформації, організаціям, що займаються вивченням і класифікацією споживачів);
¨ джерел емпіричного досвіду (до дотику, вивчення, використання товару).
Збір інформації я почала з друзів і знайомих, діти яких ходять до школи. Мені порадили придбати набір із 12-кольорових фломастерів. виробництва США відомої фірми-виробника «Color». Дані фломастери моєї знайомої були куплені не через роздрібну торгівлю, а у дилера відомої фірми, що займається поширенням продукції методом прямих продажів. Адреса дилера був зазначений на візитній картці.
В офісі мені запропонували ілюстровані журнали канцелярського приладдя з описом параметричних характеристик пропонованих товарів. Тут же були і зразки фломастерів фірми «Color», які можна було подивитися, порівняти, перевірити в роботі. В офісі мене поінформували, що протягом 30-ти днів після покупки я маю право замінити безкоштовно товар, якщо раптом виявиться прихований дефект.
Пошук інформації я на цьому не закінчила. Подивилася кілька варіантів фломастерів в інших магазинах, порадилася з продавцями. На думку продавців - корейські фломастери також відрізняються високою якістю і довговічністю.
Реально оцінивши варіанти за трьома основними параметрами (ціна - якість - зовнішній вигляд), я зупинила свій вибір на вже знайомому мені продавця. При цьому я керувалася такими міркуваннями: ціна і зовнішній вигляд, дизайн порівнюваних наборів фломастерів приблизно однаковий, але при використанні (перевірці) якості виявилося, що колірні характеристики американських фломастерів на порядок вище корейських - кольори більш яскраві, насичені - що й визначило мій вибір.
Реакція на купівлю у мене і моєї дитини була і залишається позитивною вже більше 1 року.
У маркетингу існує класифікація покупців за готовністю до сприйняття нового товару. Уявімо цю класифікацію в табличній формі.

Якщо більшість товарів-новинок я здобуваю після того, як їх випробувала більшість інших покупців, мене слід віднести до третьої класифікаційної групи «Раннє більшість».
Висновок
В даній контрольній роботі неодноразово підкреслюється думка, що головним інструментом формування стратегії будь-якої фірми має бути проведення стратегічних маркетингових досліджень з метою стратегічної сегментації ринку, вибору стратегії розвитку підприємства, розробки нових товарів, охоплення ринку і зростання фірми. Досягнення конкурентоспроможності має стати головною метою підприємства. У контрольній роботі показано значення таких базових понять маркетингу, як маркетингове планування, розглянуто основні форми маркетингових стратегій розвитку підприємства.
    Більшість компаній бачать основну мету маркетингових концепцій скоріше в задоволенні потреб споживачів, ніж у збільшенні виробництва товарів і послуг. Сучасні бізнес-плани в більшою мірою орієнтовані на клієнтів і конкуренцію, добре обгрунтовані і реалістичні. У розробці планів беруть участь всі функціональні підрозділи компанії. Менеджери з маркетингу сприймають себе скоріше як професійних управлінців і тільки, потім як вузьких фахівців. Участь вищої управлінської ланки у розробці маркетингових планів постійно розширюється. Планування перетворюється в безперервний процес, спрямований на відповідність дій компанії швидко мінливих умов ринку.
Назви маркетингових планів зазвичай варіюються: «Бізнес-план», «Маркетинговий план», іноді - «Операційний план». Більшість маркетингових планів розраховані на один рік (іноді на кілька років). Плани різняться за своїм обсягом - вони містять від 10 до 50 сторінок. Деякі компанії підходять до розробки планів дуже серйозно, інші розглядають їх як керівництво до дії. На думку менеджерів з маркетингу, найбільш поширеними недоліками маркетингових планів є їх нереалістичність, недостатній аналіз конкуренції та орієнтація на короткострокові результати.
Стратегічне планування бізнесу включає в себе визначення бізнес-цілі, аналіз можливостей і зовнішніх загроз, аналіз внутрішніх сильних і слабких сторін, формулювання стратегії, (зокрема, можливості створення стратегічних союзів), розробку програм підтримки, реалізацію програм, встановлення зворотного зв'язку і здійснення контролю .
Основну відповідальність за приведення в дію процесу стратегічного планування несе штаб-квартира компанії. Корпоративна стратегія покликана встановити межі і структуру стратегічних планів підрозділів та бізнес-одиниць.
Узагальнюючи вищесказане, потрібно відзначити величезну роль процесу маркетингового планування в життєдіяльності будь-якого підприємства. На основі ретельного аналізу ринкових факторів та вибору правильної стратегії, вітчизняні підприємства можуть подолати негативні тенденції розвитку, підвищити конкурентоспроможність.
Список використаної літератури
1. Мамедов О.Ю. "Сучасна економіка", Навчальний посібник,