Семестровая GAP анализ

Содержание.

Введение.

На мой взгляд тема данной работы считается в настоящий момент актуальной, так как Gap-анализ или как его еще называют анализ разрывов, является очень полезным и действенным методом в проведении маркетинговых исследований, касающихся работы компании.

Действительно часто при планировании стратегических задач менеджеров смущают серьезные разрывы между теми планами которые они запланировали, и тем, что в итоге получилось на практике. В тех случаях, когда, серьезное восприятие таких разрывов приводит к «приземленности» при постановке целей и к серьезной неуверенности на пути к их достижении. С помощью GAP-анализа разрывов можно находить пути от текущего состояния к желаемому.

              Целью этой работы является раскрыть содержание метода анализа разрывов (Gap-анализа) и понять какую роль этот метод играет в деятельности компаний. Для этого нам необходимо изучить характеристику и просмотреть обзор метода.

             Объектом исследования будет являться сам метод Gap-анализа, предметом – применение метода для решения прикладных задач на примере компании розничной сети магазинов одежды «Topshop/Topman».

1.Обзор и характеристика Gap-анализа.

Gap в переводе с английского языка может означать: брешь, пролом, щель, интервал, пробел, лакуна, пропуск, расхождение, разрыв, пропасть и т.д. Для перевода названия методики Gap Analysis лучше всего подойдет слово "разрыв", так как речь в целом идет об анализе разрывов между действительным настоящим состояниям (где мы сейчас) и желаемым (куда мы хотим попасть).

Gap Analysis — это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот  анализ также позволяет  выделить проблемные зоны препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

Эти разрывы  в общем виде могут включать:

• Разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса
• Разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, и видением того, как должно  быть в идеале или с точки зрения руководства.  
• Разрыв между действительными целями и задачами работы компании в целом и сотрудников в частности с одной стороны и с другой стороны — теоретически необходимыми целями и задачами
• Разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли (benchmarks) 

Говоря  о GAP-анализе, как правило понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению или о внутренних несоответствиях. Это может быть, например, между планами руководства и пониманием исполнителей, а также несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствиие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её отдельных качеств по сравнением с восприятием продукции конкурентов, можно говорить также и о ГЭП-анализе различий между идентичностью бренда и его восприятием.

Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности и возможности компании, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.

Другими словами ГЭП-анализ  позволяет максимально реализовать внутренний  потенциал компани (малоиспользуемый, скрытый), максимально используя внешние возможности. Кроме того, ГЭП-анализ позволяет снять проблемные ситуации внутри компании, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов.

GAP-анализ  может применяться как в повседневной практике в целях повышения эффективности работы отдельных направлений компании, так и в процессе стратегического планирования. В последнем случае применение ГЭП-анализа наиболее эффективно, так как позволяет реально оценить достижимость и эффективность планируемых целей и задач до того, как они будут согласованы, утверждены и на них будут выделены финансовые средства. 

GAP-анализ это сравнение текущей ситуации в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем, а также на основе собранной информации оценка возможности для организации понимания путей достижения задач и собственно их принципиальной достижимости. Сначала намечается схема улучшений, затем разрабатывается желаемое состояние (с точки зрения внешних и внутренних покупателей).

На следующем  этапе разрабатывается детальная программа развития компании в желаемом направлении. В простых случаях достаточно разработать последовательность действий (1, 2, 3...), в более сложных приходится задействовать более сложные организационные формы — проектные группы, тестирование решений, разработка различных вариантов, макетов и т.д.

Сначала разрабатывается прогноз касательно изменений объемов спроса и (или) поставок сырья, материалов в будущем. Если прогнозы неоднозначны и допускают множественность вариантов развития событий, то для каждого варианта необходимо разработать отдельный сценарий. Наиболее часто применяемый вариант GAP-анализа — в том, чтобы преодолеть разрывы между поставками сырья и продажами.

Виды  разрывов.

Основные  категории разрывов:

• Рынок
• Качество продукции, обслуживания
• Организационные
• Руководство бизнесом 
• Бизнес-процессы 
• Информационные технологии 

Зачастую  внедрение инновации — и есть по сути процесс ликвидации стратегических разрывов.

В итоге  выбираем те инновации, которые максимально  отвечают стратегическим  альтернативыам развития.

2.Анализ  применения метода  Gap-анализа в первоисточниках.

2.1. Направление и  задачи исследования, проблематика

Рассмотрим, как метод GAP-анализа возможно применить для решения задач увеличения объемов продаж. В том случае, если в качестве основной стратегической цели компания выбрала этот критерий, то к достижению поставленной задачи можно подойти с разных точек зрения:

• Используя экстенсивный подход, в пределах текущего объема рынка, мы можем увеличивать объемы продаж за счет частичного или полного перехвата объемов продаж у конкурентов. Однако, нельзя забывать, что и конкуренты точно так же могут завоевать вашу долю рынка и от них надо уметь грамотно защищаться. 
• Подходя к решению данного вопроса с помощью интенсивного метода, существует большая группа потенциальных потребителей, никак не охваченная нашими товарами/услугами. Если предположить, что все потенциальные потребители воспользовались нашими товарами/услугами, тогда общий объем продаж представляет собой абсолютный потенциал рынка и его можно принимать за «сверхцель».

Не стоит забывать и об основных причинах, мешающих охватить весь потенциальный рынок:

• Во-первых, существуют многочисленные группы потребителей, которых не довольны существующими товарами. Так, к примеру, люди не пьют кофе, потому что у них повышается давление, нарушается ритм сердца из-за содержащегося в нем кофеина. В таком случае можно расширить ассортимент товаров, выпустив, например, кофе без кофеина. 
• Во-вторых, многие товары / услуги не доходят до конечных потребителей, потому что те не могут их приобрести в нужный момент из-за многочисленных недостатков в работе сбытовой сети. В таком случае необходимо грамотно ответит на основной вопрос, — как правильно организовать сбыт. 
• В-третьих, многие потребители не знают или не догадываются, как лучше использовать продукт. В таком случае наша задача состоит в том, чтобы указать им такой путь (Пример реклама «Orbit»: «Берем две подушечки жевательной резинки»). 
Алгоритм анализа разрывов

2.2 Этапы проведения  исследования

1. Выявление текущего состояния. Анализ разрывов необходимо начинать с прогноза состояния компании на прогнозируемый период времени с помощью методов экспертных оценок или используя математические методы прогнозов. Данный этап позволяет реально оценить, какое положение могла бы занимать ваша компания, проанализировать все возможные преимущества и потери, которые могли возникнуть в будущем вследствие принятия тех или иных стратегических решений.

2. Выявление максимально  доступного значения. На стадии оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще? Если такой разрыв действительно слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, часто целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько относительно небольших переходных этапов, либо растянуть весь процесс на более длительный период времени.

3. Подбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим по направлениям деятельности компании, по которым в будущем будет происходить детальное планирование. В результате такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. При этом, каждый раздел планирования представляет собой группу определенных потребностей, оказывающую значительное влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе основных групп возможных потребностей могут быть такие, как информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, технические и пр.

4. Набор инициатив  по достижению. Источниками таких инициатив могут быть сотрудники различных служб, каналов сбыта, а так же конкуренты и правительственные службы. Основные источники, ориентированные на рынок, определяют возможности, основанные на желаниях и нуждах реальных и потенциальных потребителей. Источники, ориентированные на научно-исследовательские разработки, выявляют широкие возможности для создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы для генерации идей могут использовать: «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

2.3 Исследование с применением Gap-анализа на примере компании «Кондитер».

Проведем краткий анализ разрывов для компании «Кондитер», расположенной в Москве. Используя метод анализа разрывов, выработаем стратегию захвата рынков для компании в рамках ее рыночного сегмента. Предположим, что из проживающих в Москве 12 млн. человек 75% относятся к числу потенциальных потребителей продукции компании (исключая маленьких детей, больных диабетом и людей, следящих за своим здоровьем), а потенциальная емкость рынка, выраженная в денежном эквиваленте  — 9 трлн. руб. Соответственно предположим, что каждый потребитель за один год может купить кондитерских изделий на 1000 руб. Следовательно, компания потенциально недополучает до 3988 млрд. руб. или упускает 8,9 млн. потребителей. Чтобы увеличить свою долю рынка, нужно максимально сконцентрировать усилия на нескольких направлениях и провести ряд мероприятий.