Развитие бенчмаркинга в России

            Соловьева Я.А  ДГУ,Маркетинг,5к.

Руководитель: Муртазалиева А.М 

     Развитие  бенчмаркинга в России. 

     Для проведения бенчмаркинга в России важно  сломать «синдром естественного  стремления к секретности», который  приобрел патологические формы. Я уже  отмечал две причины появления такого синдрома: закрытость экономики и шпиономания советского времени, а также юридические дефекты приватизации.

     В России стараются не давать информацию о своей фирме не потому, что  это может нанести вред, а просто так, на всякий случай — «как бы чего не вышло».

     По  этому признаку мировой бизнес можно  условно разделить на две категории. Первая — компании, исповедующие принцип  секретности в своей работе, тщательно  оберегающие информацию о своей  фирме. Вторая категория — максимально  открытые фирмы, полагающие, что пока их догоняют, они успеют придумать что-нибудь новенькое.

     Причины слабой развитости бенчмаркинга в России, упорядоченные по степени значимости, приведены на рисунке. [1]

     «Комплекс засекреченности» есть нечто фантастически  предопределенное, некоторый иррациональный элемент деятельности. Аргументы  в его пользу есть всегда, но они  никогда не сопоставляются с теми потерями, которые несет фирма, засекретившая себя без нужды.

     Свежий  пример, особенно меня поразивший. Речной транспорт в Сибири переживает не лучшие дни, падают объемы перевозок, становится непривлекательным накопление грузов к началу навигации. Но если вы обратитесь к компании-перевозчику в январе или феврале — вам ни за что не скажут будущие тарифы на перевозку. Эта информа ция засекречивается в связи с опасением, что конкурент назначит тариф немного ниже и в результате переманит клиентов. Клиенты, помыкавшись вокруг секрета с тарифами, переключаются на железнодорожные перевозки. Желание победить конкурента с помощью засекречивания цены услуг приводит к тому, что вместе с конкурентом топишь и себя.

     Бенчмаркинг начинается с конкурентной разведки…

     Прежде  чем ответить на вопрос: «Какие компании являются лучшими?», — требуется ответить на два других вопроса. А именно: «Что в вашей компании требует улучшения в первую очередь?» и «Насколько ваша компания способна к изменениям в этой области?». Для ответа на вопросы необходимо привлечение специалистов конкурентной разведки: первоочередные улучшения появляются в результате сопоставлений собственной деятельности с деятельностью конкурента.

     Трехэтапный подбор партнера для бенчмаркинга называется процессом STC.[2] Название его происходит из начальных букв трех английских слов — skim, trim, cream. Первый этап — S — беглый обзор (от «to skim» — бегло прочитать, пробежать глазами), когда делают общий обзор имеющихся источников информации, а также собирают дополнительные доступные данные. Второй — T — приведение в порядок (от «to trim» — отделывать, шлифовать, приводить в порядок), подробное описание имеющихся к этому моменту сведений. Третий этап — С — выбор лучших (от «to cream» — «снимать сливки»), выбор подходящих партнеров. В процессе STC конкурентная разведка используется на всех этапах.

     При этом служба конкурентной разведки работает на бенчмаркинг в двух режимах. Первый — установление тех элементов  деятельности (бизнес-процессов, направлений, правил, технологий, процедур и т. п.), по которым конкуренты превосходят вашу фирму. Второй режим — понять, кто превосходит конкурентов по тем же позициям.

     Еще один пример, подтверждающий правило, что все хорошее получается случайно. На ирбитском мотоциклетном заводе (ИМЗ) один из сотрудников узнал, читая журнал, что в индийской мотоциклетной компании Royal Enfield выпускают 25 мотоциклов в год на одного работающего. На ИМЗ в расчете на одного работающего выпускалось всего 1,7 мотоцикла. Ознакомление с работой далекого коллеги и привело к ряду организационно технических решений, сокративших простои оборудования. [1]

     Остановимся на одном из таких решений. В США  российские мотоциклы продает дилер  ИМЗ — компания Ural America. Просто так, без тюнинга, мотоцикл в США не продашь, и дилеру приходится закупать около 120 типов различных деталей и комплектующих, чтобы довести мотоцикл до продажного вида. ИМЗ для производства мотоциклов покупает всего 40 типов комплектующих и деталей. На заводе этим занимались четыре человека, в компании-дилере — один, и зарплата у него была в 20 раз выше, чем у одного заводчанина. Но реально заказы в компании Ural America обходились всего на 60% дороже, чем заводские.

     Что делать в таком случае? Обучить  заводских специалистов работать качественно? Набрать новых, уже обученных, или  вообще передать на аутсорсинг функцию закупок в компанию Ural America? Здесь уже бессильны бенчмаркинг и конкурентная разведка.

     Когда конкурентная разведка уступает место маркетингу?

     Чтобы определить соотношение конкурентной разведки и бенчмаркинга, полезно определить ту сферу, в которой действуют другие методы и другие специалисты. Одна из границ, за которой заканчивается конкурентная разведка и начинается маркетинг, состоит в отслеживании общих рыночных тенденций. Все-таки конкурентная разведка имеет дело с конкретными субъектами, а за общими тенденциями рынка субъекты не видны.

     Есть  некоторые общие правила, отличающие нашу российскую действительность от зарубежной. Например, на европейских  машиностроительных предприятиях, как  правило, нет литейных цехов. Литье покупается на стороне у специализированных заводов. Заметили это еще в советское время, и на протяжении трех-четырех пятилеток наша страна создавала центролиты — специализированные литейные предприятия, обслуживающие каждый свою территорию. В полной мере эта идея так и не была воплощена в жизнь, а в годы перестройки центролиты закрывались одними из первых, так как находились слишком далеко от так называемых «живых денег».

     Впрочем, есть и пограничные сферы, своеобразная «нейтральная полоса», где конкурентная разведка сотрудничает с маркетингом. Например, компания «Невская косметика» определила для себя четверку фирм, задающих тон на мировом рынке косметики: Procter&Gamble, L`Oreal, Unilever и Henkel. За деятельностью этих компаний следит специально созданная служба «Невской косметики». Это уже напоминает службу специализированной конкурентной разведки.

     И, наконец, идея «любимых» образцов для  подражания находит свое завершение в одном постоянном партнере, который  сам предлагает то, что, по его мнению, достойно заимствования. Конкурентная разведка здесь попросту отдыхает. Не верите, что такой партнер возможен? Пожалуйста, пример.

     У российской компании «Северсталь» есть свой идеал — японская Nippon Steel Corporation (NSC), с которой действует серия  контрактов по заимствованию опыта (бенчмаркингу). Основная часть содержания этих контрактов сформулирована японцами, соответственно, они же назначают и цену такого «хорошего отношения». Так, контракт по диагностике коксовых батарей коксохимического производства обошелся «Северстали» в 180 тыс. дол. NSC выполняла этот контракт в течение 2001—2002 гг. Итогом сотрудничества стало предоставление специалистами NSC методики определения состояния коксовых батарей и пакет рекомендаций по управлению ими. [4,c.125]

     Еще одно направление сотрудничества также  предложено японскими специалистами: система управления процессом технического обслуживания оборудования через организацию  сервисных блоков. Следующее направление  небесплатного сотрудничества «навязали» японцы — внедрение системы тотального управления качеством (TQC). Для ознакомления с нею специалисты «Северстали» побывали на одном из металлургических предприятий корпорации NSC. Их впечатлила организация работы «кружков качества» в различных подразделениях и предприятиях компании. Контракт по бенчмаркингу был подписан.

     Очень жаль, что опыт бенчмаркинга «Северстали» широко и активно не пропагандируется. Хотя, как уже говорилось, нелепо заниматься конкурентной разведкой, когда  партнер сам предлагает тебе свои секреты. Тонкая информационная игра с конкурентом.

     Для контраста придется рассказать о  принципиально иной ситуации, когда  приходится держать партнера по бенчмаркингу на голодном информационном пайке. Такая  ситуация складывается, если договоренность о заимствовании опыта достигнута с конкурентом (что маловероятно) или с компанией, которая в принципе может стать конкурентом.

     По  принятым в бенчмаркинге правилам, нужно поблагодарить партнера за предоставленную информацию, не ограничиваясь  денежной компенсацией и простой благодарностью. Нужно рассказывать партнеру, что и в какой связи он сделал хорошего вашей фирме. Один из удачных приёмов, не обязательных, но сохраняющих перспективы дальнейшего сотрудничества, состоит в том, чтобы рассказывать о заимствованном опыте «всему миру». Если такое заимствование идет между компаниями с примерно одинаковым «весом» на рынке, это может трактоваться как жест доброй воли. Если же малая фирма заимствует опыт у большой, то такая пропаганда конкретного акта бенчмаркинга является хорошим маркетинговым ходом для заимствующей фирмы. Это называется «погреться в лучах чужой славы». [3,c.136]

     И в том, и в другом случае необходима отработанная информационная тактика. Обязательным считается составление  так называемого отчета-декларации. Он предназначен для широкой публики и передается (с выражением искренней признательности) руководству той компании, у которой заимствовался передовой опыт. Те же самые специалисты, которые пишут отчет-декларацию, составляют полный отчет для служебного пользования.

     Он  предельно откровенен, максимально  полно описывает истинное положение  дел, содержит конфиденциальную информацию, а также ссылки на слухи и не вполне проверенные сведения с обязательным упоминанием о степени их достоверности. Все это необходимо для того, чтобы руководство само составило собственное объективное представление о происшедших событиях.

     Такой отчет не предназначен для партнера по бенчмаркингу и недоступен для  большинства сотрудников собственной  фирмы. Допускается только копирование  некоторых частей отчета для передачи их руководителям среднего звена, если это требуется в связи с выполнением ими служебных обязанностей.

     В чем же причина двойного подхода? Если в результате заимствования  оказались достигнуты существенно  лучшие результаты, чем у партнера по бенчмаркингу, — он не должен об этом знать. Еще более закрытыми оказываются результаты анализа, почему это произошло.

     Сложная ситуация складывается в том случае, когда в результате заимствования  опыта ваша фирма не достигла ожидаемых  результатов. Нужно ли об этом сообщать партнеру? Возможно, вы поможете партнеру, и он что-то у себя улучшит. А это не в ваших интересах. Другой вариант: выяснились некоторые дополнительные дефекты в вашей деятельности, мешающие получить высокий эффект от заимствованного передового опыта. К чему об этих дефектах знать партнеру? Совершенно излишне выдавать свои недостатки — мало ли как может быть использована эта информация...

     И, наконец, еще одна причина, по которой  необходима осторожность в обмене информацией  с партнером по бенчмаркингу. В очень редких случаях удается ограничиться простым заимствованием опыта. Приходится что-то додумывать, дополнять, находить собственные приемы, совершенствовать чужой опыт. А это уже ваше достижение, и оно не должно достаться партнеру задаром.

     Общая идея тонкой информационной игры состоит  в том, чтобы обеспечить профилактические меры, препятствующие утечке подлинной  информации о результатах бенчмаркинга. Бенчмаркинг не означает бескорыстной дружбы — это просто класс коммерческих сделок, а они предполагают неукоснительное соблюдение собственных интересов и не допускают иррациональной благотворительности. Но, с другой стороны, партнер должен продолжать чувствовать хорошее к себе отношение, что сродни, наверное, искусству общения, а не разведывательной деятельности.

Конкурентная  разведка как потребитель  результатов бенчмаркинга.

     Распространение бенчмаркинга создает особые условия  для проведения конкурентной разведки, особую информационную среду. Чужой  опыт, сконцентрированный в предложениях по бенчмаркингу, облегчает работу в сфере конкурентной разведки.

     Если  достигнута договоренность о заимствовании  опыта, то, вроде бы, конкурентной разведке делать уже нечего. Но именно эта  точка в процессе бенчмаркинга наиболее важна для разведывательной деятельности. Обязательно требуется узнать, не «сдают» ли вам устарелую технологию или организационные решения, от которых сами уже давно отказались. Служба конкурентной разведки должна одобрить, завизировать операцию бенчмаркинга. Соответственно, она будет разделять ответственность за принятое решение.