Разработка стратегии

 Содержание 

 Процесс стратегического  анализа организационной среды………………………2 стр.

 Общие корпоративные  стратегии……………………………………………….....14стр.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Процесс стратегического  анализа организационной  среды 

Основная  целя анализа организационной среды – это определение и оценка критически важных факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способность фирмы в достижение стратегических целей. Анализ организационной среды можно представить процесс, состоящий из четырех взаимосвязанных этапов. Прежде всего нужно определить основные элементы организационной среды, затем выделить наиболее важные, собрать о них необходимую информацию и произвести оценку.(рис.1.)

   
 
 
 
 
 

 Рис. 1 Процесс стратегического анализа организационной среды

 Определение элементов организационной среды. Именно с этого шага должен начинаться диагностический процесс стратегического планирования. Данный этап базируется на понимании организации как открытой социально-экономической системы, успех которой во многом зависит от взаимодействия с окружающей средой.

 Как известно из курса общего менеджмента, среду любой организации можно определить как совокупность внутренней среды и внешнего окружения, представляющего собой среду прямого воздействия (микросреда) и среду косвенного воздействия (макросреда).

        Внутренняя среда организации состоит из элементов, которые находятся в пределах организации. К ним относятся различные функциональные сферы деятельности организации и внутренние ситуационные переменные: производство, финансы, маркетинг, персонал, технологии, организационная структура и культура. Совокупность внутренних факторов определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

       К факторам микросреды относятся: поставщики ресурсов, потребители, посредники (финансовые, торговые, маркетинговые), конкуренты, государственные структуры (например, налоговая инспекция); т. е. те элементы внешней среды, с которыми непосредственно взаимодействует организация. В то же время организация сама может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия.

 Макросреда в основном не имеет специфического характера применительно к отдельно взятой организации. Она состоит из элементов, которые не оказывают прямого воздействия на организацию, но оказывают влияние на общее состояние бизнес-деятельности. В макроокружении выделяют четыре основные группы факторов: политические, экономические, социальные и технологические (ПЭСТ-фак-торы). Каждый из факторов взаимосвязан с другими и воздействует на них, в том числе и на элементы микросреды.

 Выделение «критических точек» организационной среды. «Нельзя объять необъятное», — известный афоризм К. Пруткова. С точки зрения рассматриваемой проблемы нецелесообразно анализировать все элементы организационной среды. Организация должна определить пределы анализа среды выделением из совокупности элементов среды критических точек как наиболее важных факторов, имеющих стратегическое значение и влияющих на успех организации.

 На данном этапе анализа необходимо понимание, что число, степень влияния и значение ключевых факторов меняются от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. У каждой организации есть свой набор критических точек. Состав этих ключевых факторов, их значение различаются по отраслям и изменяются во времени; он также зависит от масштабности деятельности организации, профиля ее деятельности, выбранных целей и других отличительных особенностей.

       Очевидно, что чем крупнее организация, тем больше факторов организационной среды влияют на ее деятельность. Крупные фирмы, имея высокий экономический потенциал, могут позволить себе провести анализ ключевых факторов не только непосредственного окружения,  но и элементов макросреды — ПЭСТ-факторов.           

        Малые и средние фирмы, уделяющие внимание стратегическим проблемам развития, обычно ограничиваются анализом внутренней организационной среды и отдельных элементов микроокружения.

Характер деятельности организации, который в большей степени определяется отраслевой спецификой, также существенно влияет на выбор критических точек. Например: для крупной нефтяной компании большое значение имеют политические факторы и международные события и в меньшей степени — технологические изменения; тогда как для крупного производителя электронного оборудования и систем технологические факторы, связанные с НТП, являются особо важными, а политические и международные — не имеют большого значения. 

Цели организации также влияют на определение предела анализа среди. Фирма должна проводить тщательный анализ ключевых факторов, влияющих на перспективы развития, если общим корпоративным направлением или направлением отдельной СБЕ выбран рост. Когда фирма стремится к стабилизации своей рыночной позиции, особое внимание следует уделять факторам, влияющим на уровень входных отраслевых барьеров. При сокращении деятельности в центре внимания организации должны быть социальные и юридические аспекты проблемы, так как это непосредственно связано с регулированием отношений с системой труда, в том числе с наемными работниками.

Но внутренней среде ключевые факторы выделяются по их вкладу и конечный результат бизнес-деятельности организации. Например:

• в условиях стабильной технологии, когда успех деятельности определяется ценой продукции, производство выступает как основная движущая сила фирмы;
• функция маркетинга становится приоритетной, когда чувствительность к спросу и мотивация покупателей становятся ключевыми факторами успеха;
• в наукоемких отраслях и отраслях высоких технологий, где залогом успеха становится совершенство продукции, а спрос малочувствителен по отношению к цене, доминирующее значение приобретает НИОКР;
• если для успеха организации важны несколько функций, то важной проблемой становится согласование обычно конфликтующих интересов отдельных функций. В этой ситуации качество общего менеджмента определяет корпоративный успех.

 

Создание информационной базы о «критических точках». Когда определен предел анализа организационной среды, т. е. выделены ключевые внутренние и внешние факторы, влияющие на стратегические решения, необходимо получить о них релевантную информацию. Для этого прежде всего должен быть очерчен круг вопросов по каждому из значимых элементов организационной среды. Другими словами, организации нужно составить перечень признаков, характеризующих значимые факторы среды, которые должны быть проанализированы и оценены.

Создание базы данных о критических точках может осуществляться следующими способами:

• сканирование среды, что предполагает поиск уже ранее сформированной информации;
• мониторинг среды, т. е. отслеживание текущей, вновь появляющейся информации;
• прогнозирование как создание информации о будущем состоянии среды.

Источники информации могут иметь разнообразный характер: официальные статистические данные, деловые отчеты, средства массовой информации, специальные периодические издания, интернет, разнообразные научно-практические конференции, производственные совещания и т. п.

Оценка информации о значимых факторах организационной среды. Данный этап анализа является заключительным. Итоги оценки используются в качестве основы для анализа альтернативных вариантов развития организации и выбора стратегии.

Основной целью оценки информации является установление отрицательных и положительных воздействий отдельных ключевых факторов и организационной среды в целом на будущую деятельность фирмы. В процессе такой оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное или возможное состояние среды может означать для организации.

К наиболее распространенным и признанным методам оценки относятся SWOT-анализ (от начальных букв английских слов «сила», «слабость», «возможность», «угроза») и балльный метод «анализ воздействий».

SWOT-анализ — это действенный инструмент оценки стратегического состояния организации на основе понимания ее внутренних сильных и слабых сторон и внешней среды, которая представляется в виде возможностей и угроз.

Сильные стороны организации — это то, в чем она преуспела, отличительные особенности, которые усиливают конкурентоспособность и дают фирме преимущества на рынке. Сильные стороны могут быть использованы как основа для формирования стратегии и создания конкурентного преимущества.

Слабые стороны организации связаны в основном с отсутствием чего-то важного для функционирования фирмы или с тем, что у нее получается хуже в сравнении с прямыми конкурентами, и не дают использовать существующие возможности внешней среды. Слабые стороны в' большинстве случаев делают организацию уязвимой в конкурентной борьбе. Стратегия фирмы может быть направлена на устранение слабых сторон.

Возможности нужно рассматривать прежде всего с точки зрения рыночной привлекательности, которая может обеспечить максимальный рост прибыли фирмы и конкурентное преимущество. Выбор стратегии должен быть максимально ориентирован на отраслевые возможности и использование других внешних возможностей.

Угрозы (опасности) — это определенные факторы внешней среды, которые могут отрицательно повлиять на благосостояние фирмы и препятствовать ее успешному развитию.

Примерный набор характеристик при оценке организационной среды по методу SWOT приведен в табл. 3.1.

Метод SWOT дает обобщенную оценку организационной среды, которая имеет преимущественно качественный характер. Другой метод оценки предусматривает перевод качественных оценок конкретных факторов в количественные значения (по шкале оценок) — это «анализ воздействия».

Метод «анализ воздействия» заключается в следующем. В таблицу выписываются ключевые факторы организационной среды. Каждому из них присваиваются экспертные балльные оценки важности (значимости), интенсивности воздействия и направленности влияния (положительные или отрицательные). Перемножение этих экспертных оценок дает интегральную оценку данному фактору, по которой можно судить о характере воздействия фактора на организацию. Метод «анализ воздействия» будет использоваться в главе 6 при оценке привлекательности базового рынка и оценке конкурентной позиции СБЕ.

Для оценки значимости отдельного фактора организационной среды можно использовать матрицу «вероятность усиления — интенсивность воздействия» (рис. 2).  

    
 
 
 
 
 
 
 
 

Перечень факторов по методу SWOT-анализа     Таблица .1.