Разработка оперативного плана работы с персоналом

     Анкеты  следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными  целями они могли служить и  кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. 
 

     Информация  о персонале должна отвечать следующим  требованиям:

1. простоты - это значит, что информация нее должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;
2. наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
3. однозначности - сведения не должны быть не ясными, в их толкование следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;
4. сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
5. преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
6. актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. представляться без опозданий.

     Планирование  потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового  планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных  рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений [2.,с.207-215]. 
 
 
 

1.4.Структура типового оперативного плана работы с персоналом.

     Планирование  привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации  в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации представлена на рис. 1.[6.,с.110-111] 

Рис. 1. Структура типового оперативного плана  работы с персоналом в организации.

Содержание оперативного плана работы с персоналом.

     Это начальная ступень процесса кадрового  планирования. Она базируется на данных об имеющихся и запланированных  рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения  вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.  

     Это планирование мероприятий по найму  и приему персонала с целью  удовлетворения в перспективе потребности  организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала — это наем новых работников.

     Одной из проблем работы с персоналом в  организации при привлечении  кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника  и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-эконо­мические условия труда.

Выделяют  два вида адаптации:

     •   первичную, т.е. приспособление молодых  кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

     •   вторичную, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

     В условиях функционирования рынка труда  возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно  изучать опыт зарубежных фирм, которые  уделяют повышенное внимание первичной  адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций [3.,с.79-91]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА II . Разработка оперативного плана управления персоналом на примере АОА СМУ «Дальэлектромонтаж».

2.1. Характеристика ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж».

      Открытое  акционерное общество строительно  – монтажное управление «Дальэлектромонтаж» - специализированное предприятие, которое  производит электромонтажные работы на строительных объектах от проектирования до сдачи под ключ, в том числе и на объектах, связанных с освоением шельфа Сахалина. Предприятие создано в 1996 году в результате реорганизации монтажного управления треста «Дальэлектромонтаж», которое было организовано в 1962 году.

      Основная  производственная база предприятия  – цех по изготовлению монтажных изделий и заготовок, металлоконструкций, гаражей для автотранспорта и спецмеханизмов, участок производственно – технологической комплектации и материально – технического обеспечения расположена в г. Южно-Сахалинске (ул. Достоевского, 3). В состав акционерного общества входят также монтажные участки в городах Южно-Сахалинске, Охе, Корсакове, Холмске, Долинске, Поронайске, Невельске, Шахтёрске, пгт Ноглики.

      СМУ «Дальэлектромонтаж» выполняет  следующие виды работ: проектирование электроустановок, пожарной сигнализации, производство строительных конструкций, изделий, монтаж и накладку технологического оборудования, монтаж металлоконструкций, распределительных электрощитов, электрические испытания и другие работы.

      Высокий профессиональный уровень подготовки кадрового состава позволяет решать самые сложные задачи, в том числе смонтированы: линейный ускоритель онкологического диспансера, пункт весового контроля, Дом печати, АЗС №1040 «Роснефть – Сахалинморнефтегаз» и др.

      Специалисты фирмы устанавливали уникальное электрооборудование на перспективных  нефтегазовых месторождениях севера Сахалина, в рамках сотрудничества с российско-американским предприятием «Натчик», выполняли работы на платформе «Моликпак». За 2008– 2009 годы управление включено в состав 150 лучших предприятий строительного комплекса России.

      Производительная  деятельность фирмы обеспечивается подобранным высококвалифицированным  персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом.

      Разработано положение, определены работники и  их обязанности, занимающихся управлением  персоналом в рамках разработанной  технологии процесса управления персоналом. Это не отдел, но выделенные специалисты  разных отделов во главе с генеральным директором (в том числе работники отдела кадров, старший инженер-плановик, инспектор по технике безопасности и санитарии, юрист, председатель профкома).

      Принятая  организационная структура (линейная) совершенствуется в течение десятков лет и вполне устраивает фирму и её руководителей. Анализируя работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе:

1. Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной или незапланированной работы);
2. Согласованность действий исполнителей (например, в цех МЗМ доставлен для ревизии силовой трансформатор, который перед этим должен быть испытан и замерен, то цех наладки по звонку цеха направил специалистов для замеров, а отдел комплектации выписал по заявке необходимые материалы и всё это без каких-либо распоряжений руководства);
3. Чётко выраженная ответственность (так за ревизию упомянутого выше трансформатора полностью отвечает начальник МЗМ);
4. Оперативность в принятии решений (получивший задание руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя немедленно принимает решение; например, если в складе отсутствует необходимый автоматический выключатель по току и наполнению,  то начальник цеха по параметрам характеристик предлагает замену, согласовывает с производственным отделом, отделом комплектации и начинает работу. В то время как при официальной системе приёмки заказов – заказ должен вернуться в группу подготовщиков, а это потеря времени);
5. Простота управления (выдача задания, распоряжения от одного руководителя и сдача выполненного заказа  в один адрес);    
6. Личная ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы (если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает исполнитель работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок).

      В то же время у этой структуры есть и отрицательные факторы:

1. очень высокие требования к руководителю подразделения, который должен быть всесторонне подготовлен для выполнения порученной работы (в том числе – частично несвойственные функции, но необходимые в данный момент);
2. нет участков по планированию и подготовке решений (задание дано, а детали планирует и согласовывает сам);
3. перегрузка информацией;
4. концентрация власти в управляющей верхушке (это очень существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка).

      Очевидно, что для эффективной работы фирмы  нужны соответствующие кадры, которые  нужно подбирать, учить.

      Рассмотрим  собственно технологию управления персоналом ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж».

      ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж» устойчиво  функционирующее многие годы предприятие  и первоначальный наём персонала  производится несколько иначе ввиду  того, что все участники работают и дополнительный персонал нужен  для замены увольняющегося, открытия новых производств, на перспективу.

      Таким образом, руководство планирует  отбор и приём персонала (ИТР  и рабочих) не в пожарном порядке. Подбор работников производится по рекомендациям, личному знакомству. Объявлениям (в  основном рабочих).

      В фирме всех работников (и ИТР и рабочих) принимает лично генеральный директор; что говорит об изначальном отношении к подбору кадров в фирме.

      При положительном решении вопроса  о приёме на работу работник проходит медицинское обследование, инструктажи (вводной и на рабочем месте), производится ознакомление нового работника с должностной и производственной инструкцией .

      После всех указанных процедур подписывается  приказ о приёме на работу с трёхмесячным испытательным сроком (для ИТР  и рабочих), перед окончанием испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы инженерно-технического работника обсуждается на совете директоров акционерного общества.

      Фирма работает на перспективу, т.е. надеется выиграть тендер на электромонтажные работы на шельфе Сахалина; для чего уже за несколько месяцев штатное расписание было дополнено специалистом по качеству, переводчиком, юристом, специалистом по монтажу вентиляции с оформлением сертификата на испытание систем вентиляции по Сахалину (получена лицензия). 
 

2.2. Оперативный план работы с персоналом  в ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж».

Регламентация деятельности персонала 

     Основная  цель в процессе организации управления персоналом – регламентация деятельности работника, которая определяется должностной  инструкцией.

     В ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж» разработаны положения об отделах, службах, участках, цехах в объёмах, требуемых установленными стандартами.