Разработка маркетинговой стратегии для промышленного предприятия

Для того чтобы приблизиться к главной  цели данной работы – разработке маркетинговой  стратегии фирмы «Галактика», в  первую очередь, необходимо провести анализ базового рынка, на котором собирается работать фирма.

Анализ базового рынка

 

Весь  рынок пенополиуретанов можно оценить примерно 3600 тонн в год. Рынок сезонный, пик продаж приходится на период с августа по январь, и с марта по июнь.

Основная  проблема рынка – качество поролона. Львиную долю продукции потребляют мебельщики, а большая часть поролона предлагаемого импортерами, по мнению специалистов, не соответствует современному уровню мебельного производства. Стандартные марки поролона плотностью 22-25 кг/куб.м. обычно предназначаются для использования в качестве упаковочного материала, но не для изготовления мебели.

Для всех сегментов рынка конкурентная ситуация складывается примерно одинаково, на рынке действуют одни и те же производители, которые занимают большую  или меньшую долю в разных сегментах.

Продукция перспективна, находится на стадии «роста».

Производители.

1. Из всех  производителей пенополиуретанов  в Украине, на данный момент  самым крупным является ООО  «Интерфом».

Завод по производству пенополиуретанов ООО  «Интерфом» расположен в городе Обухов, 50 километров от Киева. Способ производства – непрерывный. Линию поставили через Московское представительство фирмы «Canon». Производственные мощности позволяют делать не менее 500 тонн в месяц. Персонал в недостаточной мере квалифицирован, много молодежи, многих взяли с киевского завода «Радикал», но в большинстве своем это управленцы. В результате на период запуска линии в Обухове испорчено более 40 тонн сырья.

Сфера интересов  предприятия в первую очередь  распространяется на Россию, Казахстан, Узбекистан, Белоруссию, Молдову, в  последнее время усилилось давление на внутренний рынок, путем снижения продажной цены. Данное снижение было обвальным, произведено после получения возможности снизить таможенные пошлины на ввоз сырья с 10% до 1% на ТДИ и с 5% до 1% на полиол, а также за счет торговых скидок поставщиков ввиду наращивания объемов производства. Управляет данным предприятием г-н Шпилев.

На предприятии  организован мощный отдел маркетинга. Сбытовая политика предприятия в  последнее время стала довольно агрессивной из-за усиления конкурентной борьбы на российском рынке, поэтому интересы «Интерфома» все больше привлекает Украина, где они пытаются занять доминирующую позицию. В октябре прошлого года ООО «Интерфом» обратилось в Межведомственную комиссию по международной торговле с просьбой о проведении специального расследования о возможности квотирования импорта поролона для поддержки внутреннего производителя.

Структура предприятия следующая: оффшорная  компания «Cors stars» (остров Мен), ООО «Интерфом» в Обухове, ООО «Асат» - эксклюзивный дистрибьютор ООО «Интерфом» г. Киев. Данная форма предприятия позволяет проводить очень гибкую политику в формировании цен на сырье, снижения себестоимости производства и т.д. Например: «Cors stars» выступает поставщиком сырья, «Интерфом» – переработчиком, «Асат» – продавец.

В последнее  время, из-за деспотической манеры руководства  г-на Шпилева обстановка на предприятии  чрезвычайно напряженная, предприятие  перестало быть тем отлаженным механизмом, который существовал в начале своей деятельности, процветает воровство, наблюдались даже случаи умышленного выведения из строя оборудования. Особой заинтересованности в увеличении продаж фирмы  у персонала нет, так как прибавка к жалованию в этом случае незначительна. Иными словами преданности к фирме не существует, но деваться некуда.

Огромные  расходы на содержание оборудования (по некоторым данным стоимость оборудования около 5 000 000 $), трудности, связанные с введением новых марок продукции (при пробных, пусковых партиях в отход уходит до 10 тонн сырья) делает данное предприятие довольно неуклюжей машиной, тем не менее «Интерфом» на данный момент самый серьезный конкурент, существенно влияющий на политику цен.

2. «Поролон-Б»  г. Бердичев, 200 километров от Киева,  имеют свой магазин в Киеве.  Владелец -  г-н Сукач. Способ  производства – периодический. Производственные мощности позволяли производить до 200 тонн в месяц, однако за 1998 год переработано  всего 40 тонн сырья 10 из которых ушло в брак.

На данный момент предприятие задолжало различным  инвесторам более 50 000 $. Производственное оборудование распродается.

На данный момент опасности не представляют.

3. «Солярис»  г. Киев. Способ производства –  периодичный. Мощности значительно  меньше чем в Бердичеве. Качество  хорошее. Объем выпуска продукции  до 20 тонн в месяц. Занимают  в основном рынок Киева и области. Очень динамичны, молоды, но как долго смогут продержаться на рынке под давлением неизвестно, поскольку имеется большая кредиторская задолженность поставщикам сырья. При определенных обстоятельствах могут быть опасны.

4. «Мисевра» г. Васильков, 30 км. от Киева. Способ периодичный. Сырьевая база фирмы «Bayer», мощности меньше чем у «Соляриса». Могут производить до 10 тонн и больше, но тяжело с финансированием. Качество, на данный момент, оставляет желать лучшего. В последнее время начали установку оборудования для непрерывного вспенивания. Могут представлять опасность только в случае привлечения хорошего технолога.

5. «Интерфейс» г. Киев. Способ  производства – периодичный.  В основном формованный поролон.  Опасности не представляет.

6. Рудой В.И. г. Ялта. Способ  производства – периодичный до 7 тонн в месяц. Сырье из Турции. Себестоимость очень низкая

Импортеры.

1. «Vita baltic» В оригинальном имени на рынке не присутствует. Преимущество в наличии сертификата ЕВРО-1, поскольку пошлина не платиться. На Украину шло 50-60 тонн через балтийских посредников. Представляют некоторую опасность, поскольку имеют большой зазор в цене.

2. «Всесвит» г. Киев. На данный момент объем составляет около 10 тонн в месяц. Большую часть товара получают в «Гуматекс» (Польша), также берут у «Vita baltic». Сфера интересов – вся Украина. Пока опасности не представляет.

3. Разного рода челноки и давальцы, в общем, до 30 тонн. В большинстве  своем теневые операции. За последнее   время среди них обострилась  борьба и это существенно влияет на цену. В настоящее время практически любой, кто имеет микроавтобус, может привезти ППУ. Некоторые этим зарабатывают на жизнь. По данным некоторых операторов рынка, один «челнок» на микроавтобусе способен за ходку перевезти от 0,5 до 1,5 тонн поролона, в зависимости от степени его сжатия.

4. «Хов и Ко» – товар из  «Органики» (Польша). В принципе могут  привезти любое количество, но  в основном работают под заказ  до 10 тонн.

 

Судя  по всему, рынок мягких пенополиуретанов имеет высокую степень конкурентности, но в свете последних постановлений Правительства (которые были лоббированы не без участия «Интерфома»), ввозная пошлина на импортный поролон составляет 100% таможенной стоимости ввозимого товара, квоты на ввоз с 50% пошлиной распределили между собой польские производители и Балтики.

Данная ситуация очень благоприятствует увеличению объема продаж нашей фирмы. Это связано с тем, что в  сферу интересов польских производителей входит, в основном Западная Украина, из-за ее географической близости (расходы на транспортировку поролона отнимают значительную часть прибыли из-за малого его веса). «Балтики» и околокиевские фирмы сферой своих интересов видят в первую очередь центральную и северную части Украины. На долю нашей фирмы достаются Юг, Восток и Донецко- приднепровские регионы.

Учитывая то, что выход на Польшу у большинства небольших предприятий-потребителей закрыт, они поневоле должны перейти  к использованию нашей продукции.

При периодическом способе производства до 100 тонн пенополиуретана в месяц, вполне реально обеспечить устойчивый спрос (с учетом сезонных колебаний). Немаловажным фактором является и то, что, имея ту же сырьевую базу, что и большинство производителей, возможно держать довольно низкую цену на продукцию. Это возможно из-за малой доли расходов на содержание и амортизацию оборудования.

Анализ сильных и слабых сторон фирмы

 

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области	Затягивание сроков партнерами при поставках оборудования, предоставления нового цеха.
Хорошие деловые связи с потребителями  продукции и поставщиками материалов и комплектующих	Нечетко оформленные условия договора.
Удобное месторасположение предприятия  относительно районов с высокой концентрацией предприятий-потребителей.	Существующая низкая эффективность  процесса отгрузки потребителям продукции.
Близость к транспортным магистралям (шоссейная дорога проходит на расстоянии 0,5 км, ж/д ветка - через территорию цеха).	Отсутствие источников финансирования.
Обеспеченность нового цеха всеми  необходимыми коммуникациями.	Наличие старого, изношенного оборудования на предприятии.
Наличие производственных мощностей, позволяющих поддержать новое производство за счет существующего оборудования.	Невысокий технологический уровень  имеющегося оборудования, что сокращает  ассортиментные возможности производства
Высокое качество продукции, соответствующее  европейскому уровню
Наличие лидера проекта и управленческой команды.
Наличие деловых контактов со структурами, способными поддерживать продвижение проекта на всех этапах его реализации.
Активная маркетинговая политика.
Сравнительно быстрая окупаемость  и высокая эффективность проекта.
Завоеванная доля – 28% рынка

 

Внешние благоприятные возможности	Внешние угрозы предприятию
Из-за введения правительственных  ограничений заметно увеличение интереса покупателей к отечественной продукции	Нестабильная политическая ситуация.
Положительные тенденции роста  спроса	Желание покупателей работать по бартеру, или с большой отсрочкой платежа – риск инфляционных потерь
Становление рыночных отношений в  Украине	Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств  в Украине
Возможность получение товарного  кредита от поставщиков сырья	Давление со стороны зарубежных производителей «черный импорт»
Снижение кредитной процентной ставки.

 

Относительно слабых сторон фирмы  можно сказать следующее:

• практически все слабые стороны фирмы связаны с финансированием, однако, вследствие того, что для нас открыт товарный кредит у поставщиков сырья (до 90 дней) и при продолжительности оборота в 60 дней эти негативны факторы вполне возможно нейтрализовать.
• для стимулирования желания потребителей покупать продукцию за «живые деньги» целесообразно будет создание системы скидок, которая бы стимулировала это желание. Как основу можно взять правило: «2х2=4, а с отсрочкой – 5, по предоплате – 3».
• успешная борьба с «черным импортом» возможна при создании для потребителей более выгодных условий в плане доставки, ассортимента и т.п.

Анализ целевого рынка фирмы  и выбор стратегии его охвата

Разработка стратегии сегментации  рынка и выделение целевых  сегментов.

В основе концепции рыночной сегментации  лежат две теоретические посылки: признание гетерогенной природы товарных рынков, т.е. рассмотрение рынка не как единого целого, а как сумму отдельных сегментов, отражающих специфические вариации спроса различных категорий Потребителей, дифференциация продукции и методов её сбыта.

Сегментация рынка - основной метод маркетинга, с помощью которого предприятие делит его с учётом результатов анализа по определенным признакам на некоторые сегменты Потребителей. Она осуществляется для последующего выделения целевых сегментов, требующих разного подхода в стратегии разработки новых видов продукции, организации товародвижения, рекламы и стимулирования сбыта.

Стратегия сегментации рынка позволяет  предприятию, учитывая свои сильные  и слабые стороны при выборе методов  маркетинга, выбрать те из них, которые обеспечат концентрацию ресурсов именно в тех сферах деятельности, где предприятие имеет максимальные преимущества или, по крайней мере, минимальные недостатки. При выделении сегментов и выборе целевого из них следует всегда учитывать масштаб рынка и складывающиеся тенденции на нём.

Результаты анализа практической деятельности американских компаний показал, что неудачи их рыночной деятельности связаны со следующими причинами:

• Неправильный выбор рыночного сегмента, на который направлялись маркетинговые усилия фирмы.
• Чрезмерная сегментация, которая выливается в чрезмерную дифференциацию продукции, экономически неоправданную.
• Повышенная концентрация на одном рыночном сегменте при игнорировании других, не менее перспективных категорий Потребителей.