Рациональное решение проблем

Если вернуться  к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите перед выбором  нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить  их. 
 
 
 
 
 
 

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ.  

Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация  идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что  только после составления вами списка всех идей, следует переходить к  оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства  и недостатки каждого из них и  возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена  с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все  важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления  решений необходимо располагать  стандартом, относительно которого можно  измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить одному или  нескольким вами установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как  реалистичную альтернативу.

Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имели количественное выражение, например, стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие, например, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют  сбора информации качественного  характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, вам следует просмотреть соответствующие  оценки в публикациях общества потребителей «Консьюмер Punopmc». Чтобы сделать  то же самое в отношении внешней  привлекательности, можно составить  собственную шкалу оценок, выделив  в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней  и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку  невозможно сравнивать вещи, если они  не однотипны — яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой  выражена цель. В бизнесе прибыль  — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно  представить в денежном выражении  и в виде оценки их воздействия  на прибыль. В некоммерческой организации  главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг  при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

В нашем примере  с автомобилем вы можете выразить все критерии в баллах по шкале  от 1 до 5 применительно к факторам как количественного, так и качественного  характера. Наименее дорогой автомобиль получит при этом оценку 5, а наиболее дорогой — 1 балл и т. п., включая  экономичность и другие требования. Вероятно, некоторые из этих критериев  важнее других. К примеру, вы можете считать внешнюю привлекательность  в два раза более важной, чем  цену. Если так, вам следует «взвесить» свой выбор, умножив на 2 балл по внешней  привлекательности. Подобным образом, если для вас значение ремонтопригодности составляет всего 2/3 стоимости, следует  умножить на 2/3 оценку удобства в обслуживании. Пропустив через эту процедуру  каждый критерий, следуетсложить результаты по каждой модели. Автомобиль, по которому общая оценка в баллах окажется наивысшей, будет вашим очевидным выбором.

Заметим, что  при оценке возможных решений  руководитель пытается спрогнози-ровать то, что произойдет в будущем. Будущее  всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения  и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности  осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения  благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться  менее желательным вариантом  выбора. Руководитель включает вероятность  в оценку, принимая во внимание степень  неопределенности или риска, о чем  ниже в данной главе. 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ.  

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и  оценены, сделать выбор, то есть принять  решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с автомобилем. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество  компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет  наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера  идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь  Герберт Саймон указывает, что, решая  проблему, руководитель склоняется к  поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное  решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление  действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим  из возможных. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РЕАЛИЗАЦИЯ.

Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения  становится очевидной только после  его осуществления». Согласно рис. 1. 2., процесс решения проблемы не заканчивается  выбором альтернативы. Простой выбор  направления действий имеет малую  ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение  должно быть реализовано. Уровень эффективности  осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения  редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Рис. 1. 2. Реализация и оценка. Фазы, следующие за принятием  решения и относящиеся к разрешению проблемы.

Иногда руководитель может возложить принятие решения  на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей  в организации, доказывать людям, что  его выбор несет благо и  организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают  попытки убеждения напрасной  тратой времени, однако, подход типа «прав  я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Как станет понятно  при рассмотрении проблем мотивации  и лидерства, шансы на эффективную  реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и  искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать  признание решения состоит в  привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее  бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в  принятии решений, подобно любому другому  методу управления, будет эффективным  далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая  поддержка сама по себе еще не гарантирует  надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует  приведения в действие всего процесса управления, в особенности его  организующей и мотивационной функций.

ОБРАТНАЯ  СВЯЗЬ.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого  решения и начинающейся после  того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и  контроля необходима для обеспечения  согласования фактических результатов  с теми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе происходит измерение и оценка последствий  решения или сопоставление фактических  результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь  — т. е. поступление данных о том, что происходило до и после  реализации решения — позволяет  руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения  руководством выполняется прежде всего  с помощью функции контроля, которая  рассмотрена в следующих главах. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников:

1.www.economic-lib.ru

2. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Экономистъ, 2006  

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007