Рациональное решение проблем

РОССИЙКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ

ИНЖЕНЕРНЫЙ  ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА ИНЖЕНЕРНОГО БИЗНЕСА И УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 
 
 
 

РЕФЕРАТ ПО МЕНЕДЖМЕНТУ НА ТЕМУ:

“Рациональное решение проблем ” 
 
 
 

                                                                                      Выполнила: Строкина К.А. 

                                                                         Группа:  ИЭ-302

                                                                                    Проверил: Алексеенко В.Б. 
 
 

МОСКВА

2011 

Содержание:

Введение…………………………………………………………………….3

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. ………………………………...………...4
2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. ……………………………………………………………....…7
3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. ………………………………………8
4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ……..………………………………………….9
5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. ………………………………………….…..11
6. РЕАЛИЗАЦИЯ. ………………………………...…………………………12
7. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. ……………………………………………………...13

Список использованных источников………………………..…………..14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

* М. В. А. (Master of Business Administration) — Магистр Делового  Администрирования — весьма распространенная  и популярная в США профессиональная  степень в области менеджмента.  Она присваивается на основе  обучения (как правило, двухгодичного)  в одной из высших школ бизнеса  лицам, уже имеющим степень  бакалавра (т. е. ранее окончившим  университет). В. В. А. (Bachelor of Business Administration) — Бакалавр Делового  Администрирования — обычное  четырехгодичное университетское  образование со специализацией  в области управления бизнесом. B. A. (Bachelor of Arts) – Бакалавр Искусств  – гуманитарное (юридическое, историческое  и т. п.) университетское образование.

Решение проблем, как и управление, — процесс, ибо  речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении  как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется  не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения  проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 1. 1.).

Рис. 1. 1. Этапы  рационального решения проблем. 
 

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.

Первый шаг  на пути решения проблемы — определение  или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой  считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что  не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете  отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет  реактивное управление, его необходимость  очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем  только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как  проблему можно рассматривать также  потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения  эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим  управлением. В этом случае вы осознаете  проблему, когда поймете — кое-что  можно сделать либо для улучшения  хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования  возможностей».

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку  все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого  человека в компании. Аналогичным  образом, работа лаборантов сказывается  на действиях врачей в больнице. Если лаборатория делает ошибку, врач скорее всего усугубит ее, поскольку  его решения опираются на данные лабораторного анализа. В крупной  организации могут быть сотни  таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно  определить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо  к организационным решениям. В  результате, диагноз проблемы сам  по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием  промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов  затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется  здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни  организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты  в организации и большая текучесть  кадров. Обычно несколько симптомов  дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто  неразлучны.

Выявление симптомов  помогает определить проблему в общем  виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует  учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления  или опухоли мозга, общий симптом  типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как  правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. По аналогии с врачом, который берет  анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности  организации. Необходимость правильного  определения симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей  высшего звена фирмы «Буз, Эллен  энд Хэмилтон». Он указывает, что  общая ошибка некоторых руководителей  — это привычка ругать рабочих  за низкие производительность и прибыли: «Руководители не могут увидеть  других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и  накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В  результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников».

Для выявления  причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся  внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации  анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и  делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает  Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной  и неуместной информацией и уметь  отделять одну от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ  ИНФОРМАЦИЯ (reievant — относящийся  к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Поскольку релевантная  информация — основа решения, естественно  добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Как показано в нашем  случае, изучение процесса коммуникации, психологические факторы всегда несколько искажают информацию. Факт существования проблемы может порождать  стрессы и беспокойство, значительно  усиливающие искажения.

Если работники  считают, например, что руководство  склонно видеть причину неприятностей  в них, они сознательно или  бессознательно представят информацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководитель не поощряет честность, работники могут просто сообщать то, что желает услышать их начальник. Полученная при этом информация в  такой же мере полезна для принятия решения, как просьба пациента к  врачу подправить показания рентгеновского аппарата, потому что он не может  позволить себе лечь на операцию. Это  подчеркивает также необходимость  поддержания хороших взаимоотношений  в организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ  И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ  РЕШЕНИЯ. 

Когда руководитель диагностирует проблему с целью  принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно  с нею сделать. Многие возможные  решения проблем организации  не будут реалистичными, поскольку  либо у руководителя, либо у организации  недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся  вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения  корректирующих действий сужают возможности  в принятии решений. Перед тем  как переходить к следующему этапу  процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет  впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются  и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие  ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы  по приемлемым ценам; потребность в  технологии, еще не разработанной  или чересчур дорогой; исключительно  острая конкуренция; законы и этические  соображения. Как правило, для крупной  организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой  множеством трудностей.

Существенным  ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим  звеном сужение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается  в разделе, посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или  осуществлять решение только в том  случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к  идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать  альтернативные варианты выбора. Эти  стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают  в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение  о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости  — не дороже 10 тыс. долл., экономичности  — не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости — пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших  характеристик с точки зрения обслуживания. 

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ.

Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины  проблемы и, тем самым, дать возможность  организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более  того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все  они реалистичны, часто ведет  к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число  вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими  альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех  пор, пока не выявится такая, которая  удовлетворит определенному приемлемому  минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много  времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое  позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был  учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный  анализ трудных проблем необходим  для разработки нескольких действительно  различающихся альтернатив, включая  возможность бездействия. Когда  руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять  перед требованием немедленных  действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а  не на ее главную причину.