Постановка системы качества обслуживания в розничном бизнесе

    Общую структуру стандарта обслуживания для продавца можно отразить в  виде схемы (Рис.2).

    Рис 2. Структура стандарта обслуживания для продавца.

    Подробный материал о процессе разработки и  внедрения стандартов обслуживания клиентов будет опубликован в  одном из следующих номеров.

    Обучение  как необходимый  элемент Системы  качества обслуживания клиентов: зачем, чему, когда, кого и как  учить? Оптимизация  затрат на регулярное обучение.

    Эффективная система обучения сотрудников, ориентированная  на поддержание высокого качества обслуживания клиентов, должна включать следующие  основные элементы:

    Очень важным моментом, который должен быть обеспечен в компании, является быстрое  обучение новых сотрудников на этапе  адаптации. В случае массового найма  персонала это может быть проведение полноценных тренингов для группы новых сотрудников, в случае прихода  единичных сотрудников – индивидуальная работа с наставником.

    Для успешного функционирования системы  обучения в компании мы рекомендуем  придерживаться следующих правил:

    1.      Формализовать учебные материалы в виде документов (регламентов, инструкций, методических пособий, сборников каталогов по продукции и т.д.) или учебных презентаций, компьютерных программ или видеофильмов. Это позволит существенно экономить ресурсы на проведение обучения, т.к. у сотрудников появляется возможность самостоятельно изучать теоретический материал.

    2.      Внедрить в компании систему наставничества, которая  позволит с минимальными затратами реализовывать задачи «полевого» обучения. Это также создаст дополнительную мотивацию для опытных сотрудников, которые потенциально готовы к повышению своего профессионального и карьерного статуса, но компания не имеет возможности предоставить им формальный карьерный рост. Можно отметить, что в 2009-2010 гг. запросы на проведение тренингов по полевому обучению и развитию наставников были одними из самых востребованных.

    3.      Наша обширная практика проведения тренинговых программ для продавцов и экспертименты с различными форматами проведения обучения подвела нас к выбору так называемой «модульной» системы обучения  как наиболее эффективной. Суть данной системы заключается в том, что программа  разбивается на несколько модулей по 4-4,5 часа, которые проводятся с интервалом в 1-2 недели. Обычно программа базового обучения продавцов включает 5-6 модулей, каждый из которых рассматривает один-два этапа продажи и обслуживания. Исходя из результатов посттренинговой оценки наших проектов, такая форма обеспечивает максимально полное усвоение как теоретического материала, так и навыков, поскольку у участников есть возможность отработать рассмотренные технологии на своем реальном рабочем месте в промежутке между занятиями, а на следующем модуле получить консультацию тренера относительно возникающих сложностей. К тому же, такая форма наиболее удобна с точки зрения организации (редко какой магазин может позволить себе оторвать сотрудников от работы на 2-3 полных дня подряд, а назначение занятий на выходные дни в таком объеме обычно негативно сказывается на мотивации сотрудников).

    «Казнить  нельзя помиловать. Или премировать?». Мотивация персонала на  качественное обслуживание клиентов.

    Принципы  построения системы мотивации, ориентированной  на достижение высокого качества обслуживания, можно обозначить следующим образом:

    1. Финансовая мотивация (система  премий) должна обязательно учитывать  как достигнутые сотрудником  результаты продаж в денежном  выражении, так и оценку качества  обслуживания клиентов. Наиболее  эффективно работают модели, содержащие 3 основных составляющих ежемесячной  оценки, распределенных в процентном  отношении по степени своей  значимости для данной компании (*соотношение может меняться  в зависимости от того, какой  из показателей для компании  наиболее значим):

    При этом финансовые показатели оцениваются  на основании отчетов по продажам в разрезе сотрудников, соблюдение требований к техническим характеристикам  – на основе регулярных оценок линейных менеджеров, соблюдение стандартов обслуживания – на основе оценок линейных руководителей  и программы «Тайный покупатель».

    2. Мотивация на качественный сервис  должна строиться на основе  позитивных мотиваторов (поощрение за достижение, а не штрафы за неисполнение). С точки зрения фонда оплаты труда цифры будут абсолютно одинаковыми, однако, чисто психологически данный аспект крайне важен – наказание вряд ли будет способствовать развитию внутренней положительной мотивации в отношении клиентов.

    3.  Важно помнить, что помимо формального соблюдения стандартов обслуживания для качественного сервиса огромное значение имеет такая составляющая, как личностное, эмоциональное отношение к клиенту. Его сложно объективно измерить (хотя грамотно построенная методика «Тайный покупатель» этот критерий также должна учитывать). Но в любом случае, поощрять сотрудника или весь коллектив торговой точки за данный критерий материально на наш взгляд не является правильным, а принцип «оплаты за улыбку» по сути своей ущербен. Безусловно, сотрудник должен получать поощрение, но не в материальной форме (похвала на оперативке, присвоение победы во внутрикорпоративном конкурсе, награждение грамотой или подарком, для коллектива – выход для совместного отдыха в театр или боулинг и т.д.).

    4. Крайне важно, чтобы система  мотивации была построена на  основе понятных для сотрудников  критериев и оценка этих критериев  была максимально объективной.  Как правило, для достижения  последней цели требуется специальное  обучение линейных руководителей  и тщательный выбор провайдера  для проведения программы «Тайный  покупатель».

    Инструменты контроля качества обслуживания: как тайное сделать  явным и как  явное сделать  полезным?

    Наиболее  эффективным для контроля качества обслуживания является совмещение процедур внутреннего и внешнего контроля.

    Внутренний  контроль – обеспечивается путем наблюдения менеджеров за работой сотрудников, результаты фиксируются в специально разработанных бланках.

    Преимущества  внутреннего контроля:

• Оперативное получение результатов и возможность коррекции в текущем режиме
• Возможность анализа соблюдения стандартов на всех участках работы

    Недостатки:

• Недостаточная объективность результатов в связи с пониманием сотрудниками ситуации контроля и возможностью искажения результатов (по разным причинам) со стороны самого менеджера

    Внешний контроль – обеспечивается путем проведения специальных программ внешними специалистами («Mystery shopping», опрос реальных клиентов после осуществления визита).

    Преимущества  внешнего контроля:

• Высокая степень объективности, возможность обеспечить видение процесса глазами независимого эксперта/клиента
• Если программа проводится на регулярной основе, внешний контроль является дополнительным элементом мотивации персонала на четкое соблюдение стандартов обслуживания

    Недостатки:

• Необходимость наличия бюджета
• Невозможность оценить все участки работы, а лишь видимые для клиентов.

    Главные условия обеспечения эффективности  контроля:

1. Регулярность. Мониторинг работы со стороны менеджера осуществляется постоянно, 2-3 раза в месяц мы рекомендуем делать полноценную оценку работы каждого продавца на основании разработанного в компании чек-листа, включающего в том числе и оценку внутренних стандартов обслуживания.  Оценку работы методом «Тайный покупатель» целесообразно проводить не реже 1 раза в месяц по каждому продавцу, при этом итоги по данной программе могут проводиться раз в квартал.
2. Включение результатов контроля в систему оплаты труда, а также в результаты ежегодной  аттестации персонала. Наличие такой объективной информации, собранной и обобщенной за достаточно длительный период времени, позволит сделать подведение годовых итогов работы сотрудника максимально полноценным и справедливым.
3. Предоставление сотрудникам  развивающей обратной связи по итогам контроля со стороны непосредственного руководителя. Данный формат обратной связи предполагает детальный разбор сильных и слабых моментов в работе сотрудника с формулировкой конкретных рекомендаций по улучшению качества работы.

В общении между  компаниями и потребителями  возникают особые моменты, в которые  решается, завоюет  компания надолго  доверие и симпатии клиентов или нет. Важно понимать, когда  именно это происходит, и научить сотрудников  правильно себя вести  в эти решающие моменты, чтобы мнение потребителей склонилось в нужную сторону.

В последние  годы многие компании сферы услуг  — банки, розничные сети, авиакомпании, операторы связи — тратят немало сил и средств на удержание  существующих клиентов. Судя по данным исследований, это обходится гораздо  дешевле, чем привлечение новых  потребителей.

Успех такой стратегии в первую очередь  зависит от умения взаимодействовать  с потребителями, выстраивать с  ними долговременные прочные отношения  и благодаря этому наращивать объемы продаж и прибыли. По нашему мнению, многим компаниям это не удается.

Компании  вкладывают огромные средства в уже  привычные программы повышения  лояльности, в системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и в улучшение качества обслуживания, но чаще всего их начинания не дают желаемых плодов. По данным исследования Forrester Research, только 10% опрошенных руководителей компаний и ИТ–директоров считают, что результаты деятельности их организаций после внедрения CRM соответствуют прогнозам или даже превосходят их[1].

На  наш взгляд, отношениям между потребителями  и сотрудниками компаний часто не хватает тепла и искренности, и из–за этого настороженные  или скептически настроенные  потребители не превращаются в преданных  поклонников брэнда. Компании, славящиеся безупречным обслуживанием, хорошо знают, что внутренняя связь возникает  в особые, эмоционально «заряженные» моменты и что доверие потребителей завоевывается грамотным поведением персонала в неприятных для клиента  обстоятельствах (когда он, например, расстроен из–за потери кредитной  карты, отмены рейса, испорченной одежды или не знает, как распорядиться  своими сбережениями). Смогут ли сотрудники найти правильный выход из неординарной ситуации, зависит от их умения учитывать эмоциональное состояние потребителей и ставить интересы клиента выше собственных и корпоративных.

Чаще  всего руководители не знают, как  изменить устоявшийся стиль взаимодействия сотрудников с потребителями. Одни заблуждаются, считая, что характер эмоционального восприятия — того, что американский психолог Дэниел Гоулман назвал эмоциональным интеллектом[2],— заложен в нас с рождения или формируется в детстве и тут уже ничего не поделать. Другие совершают ошибку, пытаясь заранее спрогнозировать спонтанные по определению ситуации и составить точный план действий. Тем самым они лишают отношения с клиентами непосредственности и не оставляют сотрудникам возможности проявить естественное человеческое сочувствие. В результате руководители сами препятствуют правильному поведению сотрудников, развитию их эмоционального интеллекта, а также распространению в компании лучшего опыта — как отдельных работников, так и целых подразделений или отделов.