Постановка системы качества обслуживания в розничном бизнесе

Автор: Пользователь скрыл имя, 12 Декабря 2011 в 00:01, реферат

Описание работы

Качество обслуживания клиентов в розничном бизнесе – одна из наиболее актуальных тем, волнующих собственников и руководителей, предмет обсуждения на различных бизнес-семинарах и конференциях, в блогах и форумах покупателей и пользователей услуг.

Работа содержит 1 файл

качество в страх. компаниях.docx

— 248.66 Кб (Скачать)

    ПОСТАНОВКА  СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ В РОЗНИЧНОМ  БИЗНЕСЕ

    Философия сервиса.

    Качество  обслуживания клиентов  в розничном бизнесе – одна из наиболее актуальных тем, волнующих собственников и руководителей, предмет обсуждения на различных бизнес-семинарах и конференциях, в блогах и форумах  покупателей и пользователей услуг. Я предполагаю, что дело здесь не только в усиливающейся год из года конкуренции и необходимости для  компаний укреплять свои рыночные позиции засчет «нематериальной» составляющей. Если  задуматься – тема действительно жизненно важная, т.к. каждый из нас ежедневно является клиентом  различных магазинов, фитнес-центров, медицинских клиник, автосалонов, автомоек и АЗС, кафе и ресторанов, фирм по ремонту квартир, обуви и компьютерной техники и т.д. И от того, насколько комфортно мы себя чувствуем при общении с персоналом всех этих заведений, насколько качественные продукты и услуги мы получаем в качестве клиентов, насколько быстро решаются наши проблемы и удовлеворяются потребности, зависит наше настроение, хорошее самочувствие, и, в итоге, КАЧЕСТВО НАШЕЙ С ВАМИ  ЖИЗНИ. И при этом не суть важно, идет ли речь о маленьком продуктовом магазине «у дома» или о премиальном бутике – мы справедливо считаем себя вправе рассчитывать на уважение и внимание  независимо от повода нашего визита и материальных возможностей.

    А теперь давайте проведем эксперимент (хотя бы мысленно) – спросим ваших  сотрудников, что они считают  целью своей работы, зачем они  ее делают, и для чего могут стараться  делать ее хорошо. Уверена, что ответы будут касаться получения высокой зарплаты,  отсутствия замечаний от начальства, обеспечения стабильности для себя и своей семьи и т.п.. И если кто-то из сотрудников ответит, что он выполняет свою работу для того, чтобы сделать ваших (а лучше - своих!!!) покупателей/клиентов хоть чуть-чуть счастливее  –  поздравьте себя,  вы блестящий руководитель компании, действительно ориентированной на клиента. Кстати, а Вы сами что ответили на этот вопрос?:)

    На  мой взгляд, именно в этом и заключается  парадокс российского сервиса, во всяком случае, в его нынешнем состоянии  – мы все мечтаем о том, чтобы  получать хорошее обслуживание, внимание и заинтересованное отношение, но далеко не всегда ставим именно эти факторы  в безусловный и незыблемый приоритет  в работе своих собственных магазинов и других точек обслуживания. Конечно, за последние несколько лет ситуация в некоторых отраслях и конкретных компаниях измененилась кардинально, но говорить о стабильно высоком и предсказуемом качестве обслуживания  в России пока рано. Когда мы в RETAIL SERVICE COMPANY подводили итоги нашей четырехлетней работы по аудиту качества обслуживания и обучению персонала сервисноориентированному поведению, мы не без гордости составляли список наших клиентов, в основном, состоящий из компаний – лидеров рынков и отраслей, компаний с известными именами не только на уровне Нижнего Новгорода, но и в федеральном масштабе. А анализ проработки потенциальных клиентов за тот же период показал, что большинство переговоров о сотрудничестве, которые за эти 4 года закончились ничем, происходили  с руководителями отстающих в плане сервиса заведений. Видимо, отсутствие интереса к наведению порядка и повышению качества обслуживания объясняется тем, что им (этим руководителям) все равно, что происходит в их торговой точке. И недовольные клиенты таких заведений и по сей дей рекомендуют нам «обратиться к их руководству с предложением…».

    Основополагающий  вывод – добиться хорошего обслуживания клиентов и качественного сервиса  можно только тогда, когда собственники и руководители компании искренне разделяют  идеологию Качества Обслуживания Клиентов, считают ее одним из важных элементов собственного отношения к жизни и людям, и способны транслировать ее для всего персонала, в том числе,  и личным примером. Как правило, такой руководитель не считает зазорным выйти в торговый зал, чтобы лично обслужить клиента (независимо от статуса последнего), лично позвонить клиенту с извинениями и разъяснением ситуации, если возникла какая-либо проблема или рекламация и т.д. Таким людям процесс обСЛУЖИвания (можно читать как «служения» клиенту) доставляет истинное удовольствие. И у них обязательно все получится. А предлагаемые в данной статье технологии могут быть использованы как подспорье для более системной организации работы по обслуживанию клиентов.

    Система качества обслуживания клиентов (СКОК): основные составляющие и их взаимосвязь. Критерии успешной работы СКОК.

    Многолетний опыт реализации специалистами  RETAIL SERVICE COMPANY консалтинговых проектов для розничного бизнеса  и анализ их результатов позволяет говорить о том, что достижение положительного эффекта в повышении качества обслуживания клиентов происходит только при условии реализации системного подхода, включающего в себя:

  1. Отбор персонала, соответствующего требованиям клиенториентированного подхода к обслуживанию.
  2. Наличие четких и понятных сотрудникам правил работы с клиентами, описание основных рабочих процедур («Стандартов обслуживания клиентов»)
  3. Наличие системы обучения, как вводного, так и регулярного, которая помогает сотрудникам освоить  стандарты, и выработать необходимые навыки для их исполнения.
  4. Наличие мотивации (как монетарной, так и нефинансовой), побуждающей сотрудников соблюдать установленные стандарты обслуживания.
  5. Регулярный и систематический контроль за соблюдением стандартов и предоставление сотрудникам объективной обратной связи по итогам оценки. При этом результаты мониторинга должны находить свое отражение в системе мотивации и являться  основанием для доработки или коректировки стандартов (в тех случаях, когда результаты аудита свидетельствуют о неудобстве действующих стандартов для клиентов).

    Схематично  система обеспечения качества обслуживания клиентов и взаимосвязь ее основных элементов представлена на Рис.1.

    

    Рис.1. Система обеспечения качества обслуживания клиентов (схема предложена Координатором  консалтинговых проектов RETAIL SERVICE COMPANY, кандидатом социологических наук Казачковым М.Ю.)

    Таким образом, для обеспечение высокого качества обслуживания клиентов сотрудники должны: ЗНАТЬ, что и как они должны делать, УМЕТЬ  это делать, ХОТЕТЬ это делать, понимать, что качество их работы регулярно КОНТРОЛИРУЕТСЯ и оценивается (в идеале – и со стороны руководства компании, и со стороны клиентов).

    Важно понимать, что Система качества обслуживания клиентов будет эффективно работать только при соблюдении следующих  минимально необходимых условий:

  • Все элементы Системы должны быть внедрены в компании одновременно, либо временной разрыв между их внедрением должен быть незначительным. Например, система мотивации, учитывающая оценку соблюдения стандартов обслуживания, должна вступить в силу не позднее 3-4 месяцев после внедрения в компании самих Стандартов.
  • Сотрудники, обеспечивающие обслуживание клиентов, должны понимать, в чем заключается СКОК и какое влияние непосредственно их работа вносит в реализацию Системы.

    «Можно  ли зайца научить  курить?» Специфика  отбора  персонала, способного оказывать качественный клиентский сервис.

    Одной из проблем, связанных с подбором сотрудников, работающих в области  продаж, является необходимость соблюдения двух требований, которые зачастую воспринимаются как противоречащие. С одной стороны, от продавца требуется  достигать результата при продаже, получая от общения с каждым клиентом максимальную выгоду для компании, с другой – обеспечить при взаимодействии с клиентом комфорт для последнего, учет его интересов и  лояльное отношение к его потребностям.

    Проблема  заключается в том, что если говорить о психологических типах сотрудников, изначально способных достигать  двух данных целей, то они действительно  будут разными. Для достижения результата требуется агрессивность и напористость, жесткое стремление к своей цели, иногда в ущерб интересам партнера. Для обеспечения эмоционального контакта с клиентом человек, наоборот,  должен уметь испытывать и проявлять эмпатию,  быть гибким в применении коммуникативных навыков, испытывать искреннюю заинтересованность в клиенте и его проблемах. При этом сотрудник должен быть способен принимать внутренние стандарты компании в области обслуживания, что крайне сложно прививается «жестким» продавцам, ориентированным на свой личный опыт и свое представление об эффективном взаимодействии с клиентом.

    Наша  позиция заключается в том, что  если компания ставит перед собой  цель достижения высокого качества обслуживания, выбор сотрудников второго типа предпочтителен. Технологии продаж, которая  позволит подвести клиента к покупке, ненавязчиво осуществить допродажу, такого продавца можно научить путем проведения ряда профессиональных тренингов и последующей помощи со стороны непосредственного руководителя. А вот научить искренней улыбке и желанию быть полезным клиенту, согласитесь,  гораздо сложнее. А правильнее сказать, в условиях внутрикорпоративного обучния   просто невозможно – для этого нужно менять мировоззрение человека, что, по понятным причинам, требует значительных затрат времени, сил и денег. Согласитесь, когда мы говорим о линейном персонале, подверженном текучести 20-30% в год, это непозволительная роскошь.

    Как правило, продажи «агрессивных»  продавцов, не считающих важным уделять  должное внимание выстраиванию взаимоотношения  с клиентами, являются одноразовыми – покупатель всегда чувствует, когда  в нем были искренне заинтересованы, а когда ему просто «втюхали» товар. И от этого зависит степень его желания вернуться в данный магазин повторно, рассказать о нем знакомым и друзьям, совершить дополнительную покупку.

    Еще один важный момент. Присутствие в компании успешного в плане финансовых результатов «агрессивного продавца» всегда создает проблему для рукодителя – и уволить жалко  и вроде бы несправедливо (человек же больше всех денег для компании зарабтывает!) и оставлять все как есть не всегда возможно  - остальные сотрудники, видя успешные финансовые результаты, начинают перенимать манеру общения и подход своего коллеги. К чему это приводит в отдаленной перспективе – догадаться не сложно.

    Для максимально быстрого определения  личностных особенностей подбираемых  сотрудников мы рекомендуем использовать методы психологической оценки (в  частности, нам в данном направлении  очень помогает система оценки персонала  Thomas System, основанная на знакомой многим HR-менеджерам и психологам технологии DISC). Также при умелом использовании хороший результат дают коммуникативные кейсы в рамках проводимых при отборе продавцов групповых интервью.

    «Сколько  вешать в граммах?». Разработка  стандартов обслуживания.

    Наличие стандартов обслуживания гарантирует  клиенту, что независимо от того, с  кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще  данному бренду.

    Основные  задачи Стандартов обслуживания клиентов следующие:

  • унифицировать действия персонала на различных участках. Особую актуальность это приобретает для сетевых компаний, стремящихся достичь узнаваемости бренда за счет единообразия порядка предоставления услуг и качества обслуживания клиентов.
  • сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников (не только ЧТО делать, но и КАК). Это в первую очередь актуально для линейного персонала, в деятельности которого можно выделить большое количество однотипных/стандартных действий или ситуаций.
  • создать основания для прозрачной и объективной оценки работы сотрудников.

    Для того, чтобы Стандарты были действительно рабочими и эффективными, они должны соответствовать нескольким критериям, таким как: измеряемость, реальность исполнения, прозрачность для сотрудников целей, достигаемых засчет исполнения стандартов, актуальность, вариантивность, комплексность и экономическая целесообразность.

    При разработке Стандартов обслуживания важно  учитывать мнения следующих сторон:

  1. Собственники и руководители компании (видение того, как компания должна воприниматься клиентами, какую идеологию обслуживания должны транслировать сотрудники, описание общих процедур обслуживания, выделение ресурсов для их реализации, например, в случае необходимости автоматизации каких-либо процессов).
  2. Руководители линейных подразделений, выборочно - сотрудники, непосредственно осуществляющие обслуживание клиентов (пошаговое описание процесса обслуживания, формулировка типовых ситуаций взаимодействия с клиентами, формулировка эффективных речевых шаблонов и т.д.).
  3. Клиенты (ожидания от обслуживания, выделение наиболее важных моментов, влияющих на впечатление от посещения торговой точки, критерии качественного сервиса для данного вида торговой точки).
  4. Кроме этого, для «отстройки» от конкурентов, нахождению моментов, где у компании есть возможность продемонстрировать явное преимущество или вычленить яркие «продающие» моменты, можно осуществить визит к конкурентам под видом клиента. Данная процедура особенно полезна тем, что позволяет почувствовать себя на месте клиента, посмотреть на процесс обслуживания «с другой стороны», понять важные для клиента моменты в обслуживании.

Информация о работе Постановка системы качества обслуживания в розничном бизнесе