Отчет по практике в ООО"???"

Как показывают расчеты, при отсутствии выплат по временной  нетрудоспособности выгоднее применять:

- доход 6 % - при рентабельности  выше 40%;

- доход – расход 15% - при рентабельности ниже 20%.

Следует отметить, что  при выборе такого объекта налогообложения, как доходы – 6%, нужно учитывать  также и суммы выплат в пользу работников. В соответствии с п.3 ст.346.21 НК РФ  налогоплательщики  могут уменьшить сумму исчисленного за налоговый (отчетный) период единого налога на такие показатели как:

- сумму страховых взносов  на обязательное пенсионное страхование  (не более чем на 50%)

- сумму пособий по  временной нетрудоспособности, выплаченных  работникам.

 

 

3 Подбор и найм персонала

 

Отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В её  эффективности заинтересованы как общество в целом, так и отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

На отбор персонала  в организации оказывают влияние, прежде всего факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из–за их ёмкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация – работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.

Шанс принятия неверного  решения, по оценке специалистов, уменьшается  пропорционально величине кандидатов, владеющих «ёмкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, уменьшают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает не большое число претендентов на вакантные места и влечёт заниженные требования к квалификации.

При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволяют выбрать  лучших кандидатов на заполнение имеющихся  вакансий, но и будут способствовать их более лёгкому вхождению в  организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.

Некоторые из принципов  рационального отбора персонала  в организации:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявление того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.
2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жёстких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат – это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усреднёнными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».
3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесённых заблуждений» оценщика.
4. Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации.

Предприятие – работодатель при отборе руководствуется профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований организации  формируется с помощью следующих критериев отбора:

-  профессиональные  критерии (образование и опыт);

-  физические критерии (физическая природа кандидата);

-  социально–психологические  критерии (обозначают требования  к «межчеловеческому поведению»  и социальному взаимодействию  на рабочем месте и в семье);

- психические критерии (способность концентрироваться,  надёжность и др.).

 В центре отбора персонала организации–стремление работодателя установить пригодность возможность будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью механизмов диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковать как необходимое.

Так же организации необходимо выбрать оптимальные средства и методы для отбора кадров.

Выбор методов и средств  поиска, а также путей привлечения  кандидатов зависит от направления  деятельности организации от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Возможными источниками  рационального отбора рабочей силы в организации являются:

- рекрутинговые агентства;

- работники, уже работающие  в организации;

- высшие и средние  специальные учебные заведения;

- личные знакомства (контакты);

- самостоятельное обращение  в организацию людей, ищущих  работу;

- службы (центры) занятости,  биржи труда, ярмарки вакансий;

- школы, гимназии, колледжи;

- переманивание лучших  работников из других организаций – «охота за головами».

Для привлечения в  организацию новых работников довольно часто используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах (специальных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телевидению. Для этих целей могут также быть использованы отраслевые или тематические выставки, ярмарки вакансий.

Независимо от того идёт ли речь о внутреннем или внешнем  отборе, для установления степени  соответствия кандидатов предъявляемым  требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора в организации может включать в себя:

- предварительный отбор  (анализ информации о кандидате,  содержащейся в предоставленной  документации: резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.);

- сбор информации о  кандидате (от других людей);

- групповые методы  отбора;

- экспертные оценки;

- личностные вопросники  и тесты (в том числе и  тесты профессиональных способностей);

- собеседование/интервью.

Необходимость использования  комплекса различных методов  при отборе связана с тем, что  ни один из предлагаемых методов по отдельности не даёт исчерпывающей  информации, на основании которой  можно было бы принять верное решение  о приёме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Чтобы иметь возможность сравнить результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков.

В соответствии с выбранной технологией отбора, организация чаще всего начинает знакомство с кандидатами заочно – через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный анализ каждой из поданных «бумаг» позволяет составить первичную картину о претенденте и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место.

Далее следует оценка присланного пакета в целом и  составляется примерный список кандидатов, удовлетворяющих требованиям организации

Анализ предоставленных  документов является простым, дешёвым  и достаточно эффективным методом  первичного отбора кадров. В то же время, этот метод достаточно приблизителен  в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата  с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов, в том числе и на профессиональную пригодность.

Тестирование персонала  в организации относят к психологическим  и «полуконтактным» методам отбора. Последнее исходит, очевидно, из того, что встреча кадровика и претендента, хотя и имеет место во время испытания, тем не менее, носит формальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления, полученные в живом общении, а состояние заполненных бланков.

Важным моментом организации  и проведения тестирования является создание тестовой ситуации, в комплексное  понятие которой включаются такие  элементы тестовой процедуры, как внешние  условия; взаимодействие между руководителем  теста и испытуемым; установки и ожидания испытуемого; страх перед тестом.

Хорошие результаты тестирования показывают, что кандидат может добиться определённых успехов на выбранном  рабочем месте. Слабые результаты, однако, ещё не свидетельствуют о том, что лучших показателей быть не может.

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен  информацией между представителем организации и кандидатом на занятие  вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам:

-  может ли данный  кандидат успешно работать в  должности и в организации  (способность кандидата);

-  будет ли данный  кандидат успешно работать в  должности и в организации  (мотивация кандидата).

Существует несколько  классификаций собеседований по отбору персонала, одним из наиболее распространённых являются следующие:

-  биографические собеседования;

-  ситуационные собеседования;

-  критериальные собеседования.

Биографическое собеседование  – даёт возможность оценить то, что сделал кандидат в своей жизни и на основании этого предположить насколько успешно он может работать в должности, на которую претендует. Ограниченность такого собеседования заключается в том, что невозможно оценить сегодняшнее состояние кандидата, а также его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного  собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используют реальные или гипотетические ситуации, связанные  с профессиональной деятельностью  будущего кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решения. Данный тип собеседования позволяет в большей мере решать определённые типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Критериальное собеседование – представляет собой интервью во время, которого кандидату задаются вопросы о том, чтобы он сделал в определённой ситуации, связанной с его будущей профессией, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимуществом этого метода является то, что в использование вопросов и методы оценки непосредственно связаны с профессиональной деятельностью.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование  с кандидатом таким образом, чтобы  оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определённого опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из нескольких этапов: подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией, заключении.

В последнее время  всё большее распространение  получает практика приёма на работу и  испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объёме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности организации. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель – принять или не принять кандидата на постоянную должность.

 

 

4 Управление конфликтными  ситуациями

 

Существуют несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и  межличностные.

Как мы уже говорили, руководителям  не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Четыре структурных метода разрешения конфликта-это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей в использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.