Автор: Пользователь скрыл имя, 20 Марта 2012 в 11:53, курсовая работа
Главная цель данной курсовой работы - понять концепцию организационной культуры для поддержания стабильности работы организации и сплоченности ее членов, оценить ее влияние на предприятия в условиях конкурентоспособности.
Задачи - рассмотреть основные проблемы формирования культуры в организации; проблемы управления ее изменениями, а также поддержания и осознания этой культуры персоналом.
Введение…………………………………………………………………………….3
Глава 1. Концепция организационной культуры…………………………………5
1.1 Понятие организационной культуры и её классификация……………...………………………………………………8
1.2 Свойства и функции организационной культуры………......……..12
1.3 Структура организационной культуры………………….……...….16
Глава 2. Характеристика органицации ООО «Атомпрофлечение»……………19
Глава 3. Аналитическая часть. Оценка организационной культуры ООО «Атомпрофлечение» и её совершенствование…………………………………..20
Заключение………………………………………………………………….……..34
Список использованной литературы…………………………………….……….37
2) Организационные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни персонала. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих другие;
3) Стили поведения, характеризующие работников определенной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры;
4) Нормы, выступающие как совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, а также направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые "новичок" должен освоить в процессе становления как одного из членов организации;
5) Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.
Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации, но в совокупности они могут дать относительно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Например, можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой поступательно постигает все нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.
ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АТОМПРОФЛЕЧЕНИЕ»
Рассмотрим корпоративную культуру на примере Общества с Ограниченной Ответственностью «Атомпрофлечение».
Целями деятельности организации является развитие санаторных комплексов Российской Федерации, при атомных электростанциях, а так же формирование приоритетных направлений развития внутреннего туризма и отдыха.
Объединение работает на прямых договорах с курортами и здравницами и может предложить любой вариант отдыха и лечения в любое время года. Уровень качества услуг позволил объединению приобрести постоянных клиентов, среди которых региональные фонды социального страхования, крупные банки и предприятия различных отраслей народного хозяйства, а также Комитет Социальной Защиты Населения г. Москвы.
Основное направление туризма, которым занимается организация — это внутренний туризм, поэтому основными конкурентами объединения являются туристские фирмы, представляющие услуги по организации отдыха в России. Однако, большинство из них не имеют прямых договоров с санаториями и не могут реализовывать санаторно-курортные путевки по ценам здравниц.
В этой организации выделяют два основных направления методики формирования организационной культуры:
1 - поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;
2 - закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.
ГЛАВА 3. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «АТОМПРОФЛЕЧЕНИЕ» И ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
Рассмотрим наиболее практичный, относительно эффективности деятельности организации, подход к корпоративной культуре. С точки зрения владельца бизнеса, ценность корпоративной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса — максимизации богатства акционеров и стоимости компании. Соответственно основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства для его владельцев. Все остальное, включая и организационную культуру — лишь средства для достижения этой цели. Следовательно, основополагающей целью управления и применения корпоративной культуры является максимизация стоимости, создаваемой в результате внедрения и развития корпоративной культуры.
Рис.1 Схема организационной структуры ООО «Атомпрофлечение»
Исследование корпоративной культуры ООО «Атомпрофлечение» проводилось методом анкетных опросов. Были опрошены все 19 работников организации, опрашиваемые отвечали на вопросы анкет в присутствии интервьюера.
В ходе анкетирования были получены следующие результаты, которые представлены с помощью таблицы 1.
Таблица 1
Данные анкетирования сотрудников ООО «Атомпрофлечение»
| Не согласен | Ни да, ни нет | Скорее да | Полностью согласен |
Большинство работников выполняют свою работу с высокой степенью самоотдачи | 5 | 9 | 4 | 1 |
Организация похожа на большую семью | 8 | 6 | 4 | 1 |
Сотрудничество на уровне различных структур организации активно поощряется | 5 | 7 | 4 | 3 |
Принцип распределения полномочий позволяет работникам проявлять инициативу | 10 | 4 | 1 | 4 |
Слова руководителей и работников администрации не расходятся с их делами | 4 | 6 | 3 | 6 |
Таблица 1 (окончание)
В случае возникновения разногласий мы упорно работаем над достижением взаимовыгодного компромисса | 10 | 5 | 3 | 1 |
Мы используем гибкие и неконсервативные методы работы | 12 | 3 | 1 | 3 |
Комментарии и рекомендации клиентов обычно влекут за собой изменения в методике работы | 9 | 4 | 1 | 6 |
Неудачи рассматриваются как приобретаемый опыт и возможность оптимизации работы | 12 | 2 | 2 | 3 |
Существует долгосрочная цель деятельности компании и имеется стратегия по ее достижению | 2 | 3 | 11 | 3 |
Мы имеем единую концепцию для нашей организации на будущее | 3 | 2 | 2 | 13 |
Поддерживается широкое понимание целей деятельности организации | 10 | 6 | 1 | 3 |
Организация ориентирована на результат | 3 | 5 | 9 | 2 |
Проанализировав полученные ответы можно сказать, что организационная культура ООО «Атомпрофлечение» представляет собой смесь иерархической и рыночной культуры, т.е. она очень формализованна и структурированна. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Важным и главным считается поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятности и обеспечением долгосрочной предсказуемости. В то же время организация, ориентирована на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Успех измеряется новыми завоёванными рынками, увеличением рыночной доли и т.д.
Мною так же было опрошено все высшее руководство организации, которые отметили, что:
- являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;
- стремятся поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников и в то же время, сами много работают и постоянно решаются на сверхурочную работу;
- в конфликтных ситуациях действую как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром и выступают от имени группы на собраниях;
сами принимают окончательные решения о ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;
- самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;
- вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее;
- дают работникам конкретные задания.
В то же время все руководители отметили, что:
- не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;
- не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;
- редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;
- никогда не делегируют работникам свои полномочия.
Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства не может не создавать определенные трудности внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.