Оценка и пути повышения эффективности сбытовой политики предприятия ООО «Кирпичные технологии»

Таблица 4.2 «Конкурентный лист» ООО «Кирпичные технологии»

Оцениваемые показатели	Кирпичные технологии	Армстройгарант	Комплект	Альвитастрой
Качество товара	4	3	4	5
Цены	5	4	3	3
Сбыт	3	5	3	4
Обслуживание	4	4	3	3
Средний балл	4	4	3,25	3,75
Рейтинг	1	1	3	2

 

АНАЛИЗ, ВЫВОДЫ!!!!!!!!!!!!!!!!!!????????????????

 

 

Анализ средств  рекламы используемых ООО «Кирпичные технологии»

Используемые предприятием средства рекламы, рекламные материалы и мероприятия за последние 2-3 года и структура рекламного бюджета отображены в таблице 4.3

Таблица4.3 Структура рекламного бюджета  в 2009-2011г.

Виды рекламы, используемые на предприятии	Расходы на рекламу, млн.руб			Удельный вес расходов в  рекламном бюджете, %
	2009г.	2010г.	2011г .
				2009г.	2010г.	2011г.
Печатные СМИ	0,9	1,1	2,4	51%	45%	37%
Реклама в Интернет	0,45	0,8	2,6	25%	33%	40%
Почтовая реклама	0,1	0,15	0,3	7%	6%	5%
Визитки и буклеты	0,3	0,4	1,2	17%	16%	18%

 

Анализ соотношения фактических расходов на рекламу с установленными нормативами

Таблица4.4 Расходы на рекламу за 2009-2011г.

Год	Объем выручки от реализации с НДС, млн.руб	Фактические расходы на рекламу, млн.руб	Объем расходов на рекламу по установленным нормативам, млн.руб	Уд.весфакт.расходов на рекламу от установленных нормативов,%
2009г	457	1,75	2	87,5%
2010г	839	2,45	2,8	87,5%
2011г	1 475	6,5	6,8	95,5%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 5. Оценка сбытовой политики предприятия

 

Главные задачи в определении сбытовой политики фирмы – выбор каналов распределения товаров, принятие решения о стратегии сбыта.

Как известно, современный маркетинг определяет два ведущих вида сбыта: прямой и  косвенный. ООО «Кирпичные технологии» использует и прямой, и косвенный сбыт. При прямом сбыте происходит непосредственное воздействие на потребителя, поэтому можно контролировать качество товара и быстро реагировать на требования рынка.

В большинстве  случаев производство и потребление  отделочных материалов не совпадает  ни во времени, ни в пространстве. Поэтому, какими бы разнообразными потребительскими свойствами ни обладал готовый товар, на реальный коммерческий успех фирма  может рассчитывать только при условии  рационально организованного его  распределения и обмена, т.е. сбыта.

Проведение  сбытовой политики требует повышения эффективности деятельности всех подразделений и, в конечном итоге, подчинение всех элементов жизненного цикла продукции интересам рынка.

Сбытовая  политика ТД «ПРЕМЬЕР» ЧТО ЭТО ЗА ДОМ ТАКОЙ??? неразрывно связана со спросом (его размерами, динамикой, структурой) на целевом рынке и с собственными производственно-сбытовыми, финансовыми, организационно-управленческими и иными возможностями. Эта политика в максимальной мере удовлетворяет потребности покупателей, причем с наибольшим удобством для них, и одновременно учитывает фактор давления со стороны конкурентов, проявляющийся в их сбытовой политике и практике.

Политика распределения определяет место компании в каналах распределения, включая решения по маркетинговой  логистике. Основой сбытовой политики компании является определение её места  в каналах распределения.

Канал распределения – совокупность взаимосвязанных организаций, которые  делают товар доступным для использования. Через каналы распределения проходят следующие потоки: физический поток (поток товаров), поток собственности (передачи собственности на товар), денежный поток (обратный), информационный поток (прямой и обратный), поток  средств продвижения (прямой).

Важнейшая характеристика - уровень  канала, который определяется количеством  участников в нём. Каналы товародвижения и распределения характеризуются  уровнем интеграции, шириной, длиной, а также различиями, определяемыми  характером перемещаемых и сбываемых  товаров.

В зависимости от характера взаимодействия товаропроизводителя с посредниками выделяют два типа вертикальной организации  непрямых сбытовых каналов - традиционный и координированный. В традиционной вертикальной структуре каждый уровень сбытового канала действует независимо других, стремясь максимизировать собственную прибыль, а не эффективность канала в целом.

В координированной вертикальной структуре  участники процесса сбыта координируют свои функции в целях повышения  эффективности совокупной сбытовой деятельности и усиления влияния  на рынке. Координатором могут быть и изготовитель, и оптовый или  розничный торговец. Формы вертикальной структуры в сбытовом канале: интегрированная (контролируемая одним владельцем), договорная (координация своих программ сбыта независимыми фирмами различных  уровней канала в рамках договоров) и бесконтактная (сотрудничество между  предприятием и сбытовой сетью обеспечивается благодаря высокой репутации  его торговой марки или имиджу его коммерческой организации).

Выбирая каналы сбыта, или формируя новые, предприятие исходит из того, что каждый из них имеет свою экономически оправданную область применения, свою структуру и специализацию, свое назначение. Критерии выбора канала сбыта и сопоставительный анализ издержек, которые несут непрямые каналы сбыта двух видов, дают представление  о том, чем следует руководствоваться  предприятию при выборе канала или  при экономической оценке уже  действующего канала.

В силу этого, анализируя каналы сбыта  и выбирая наиболее приемлемые, предприятие  исходит, как из общих целей товародвижения (доставка нужных товаров в нужное место и нужное время, причем по возможности  с минимальными издержками) так и  конкретных задач, которые ему предстоит  решить).

Эффективность каналов сбыта во многом зависит от взаимодействия с  посредниками, что можно называть основой управления сбытом. Важный момент философии взаимодействия участников канала сбыта – понимание продавца товаров ожиданий покупателей.

Отправной момент создания системы  товародвижения - изучение потребностей реальных и потенциальных покупателей  и предложений конкурентов. Как  известно, потребителей интересует в  первую очередь своевременность  доставки товара, а также готовность поставщика удовлетворить срочные  нужды клиента, обеспечить поставку качественных товаров, принять обратно  дефектные товары и быстро заменить их, обеспечить первоклассный сервис. ЭТО ТЕОРИЯ, А ГДЕ КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА ВАШЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

«Мероприятия  по стимулированию сбытасодействуют расширению продажи товаров, уже не считающихся  новинками. Задача – побудить к повторным  покупкам, а также в соответствии с жизненным циклом товара на рынке».

Стимулирование  сбыта в ООО «Кирпичные технологии» проводится по двум основным направлениям: стимулирование потребителей, стимулирование работников, участвующих в процессе продажи товаров. К средствам стимулирования потребителей строительных материалов можно отнести персональные продажи, скидки постоянным клиентам, демонстрации товаров. Эти средства стимулирования направлены на привлечение новых покупателей строительных материалов.

Стимулирование  работников в ООО «Кирпичные технологии» предполагает поощрение усилий сотрудников, поощрение к улучшению обслуживания существующих клиентов или привлечению новых. Руководство предприятия стремиться стимулировать процесс путём материальные поощрений – премии за высокие результаты работы фирмы, за хорошую работу сотрудника. Нематериальное стимулирование также имеет место быть. Отличившиеся хорошей работой работники фирмы поощряются денежными премиями.

Планирование  сбыта на предприятии ООО «Кирпичные технологии» включает:

• изучение внешних и внутренних условий,
• определение целей,
• разработку прогнозов конъюнктуры и спроса,
• подготовку прогнозов реализации товаров,
• составление планов поставок готовой продукции,
• планирование оптимальных хозяйственных связей,
• выбор каналов распределения товара,
• планирование дополнительных услуг, рекламной деятельности,
• составление сметы расходов на управление сбытом и распределением, планирование доходности.

Организация сбыта на предприятии включает:

• организацию сбора информации о спросе,
• заключение с потребителями хозяйственных договоров на поставку продукции,
• выбор форм и методов реализации продукции, способов доставки ее потребителю,
• подготовку продукции к отправке потребителю,
• технологию товародвижения,
• организацию информационно-диспетчерской службы, отчетности,
• организацию торговой коммуникации, правовой и претензионной работы,
• организацию стимулирования спроса и рекламной деятельности.

На предприятии  ООО «Кирпичные технологии» существуют проблемы сбыта продукции, а именно:

1. Интенсивность сбыта носит сезонный характер, из-за чего предприятие сталкивается с нехваткой персонала при пиковом спросе.

2. В сезон повышенного спроса предприятие сталкивается с проблемой, связанной с отсутствием продукции на складах поставщиков.

Торговому предприятию  ООО «Кирпичные технологии» необходимы следующие мероприятия:

• поиск новых производителей необходимой продукции, и налаживание с ними взаимовыгодных долгосрочных отношений;
• введение в продажу новинок, что позволит не только расширить ассортимент, но и улучшить качество продаваемого продукта.

Только при  внедрении данных мероприятий, развитие сбытовой политики предприятия станет залогом коммерческого успеха фирмы и импульсом для его дальнейшего динамичного развития.

 

Портфолио-анализ показывает, как компания умеет управлять товарными позициями, насколько она способна сознательно задавать динамику развития продукта. За основу матрицы портфолио-анализа берется классическая матрица из четырех квадратов, в которой по горизонтали откладывается доля, занимаемая исследуемым продуктом в совокупном объеме продаж данной компании. Этот показатель абсолютно доступен и всегда достоверен. По вертикали откладывается темп прироста продаж исследуемых продуктов. 
 
По результатам построенной матрицы выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрат): «звёзды», «дойные коровы», «вопросительные знаки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия развития и продвижения. 
 
 Например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка – «дойные коровы», в соответствии с названием требуют мало инвестиций, но приносят много денег. Поэтому они становятся, как правило, источником средств для развития компании. 
 «Звёзды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. Однако, «звезды» в виду их лидерства, приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров». 
 «Собаки» имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или как минимум полное прекращение инвестиций. 
 «Вопросительные знаки» имеют высокие темпы роста, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция. Такие товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же предприятие не намерено вкладывать средства в поддержку «вопросительных знаков», то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию «собак».  
 
 По матрице БКГ можно отслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже 1 раз в квартал.Кроме того, такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения и роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Содержание второй группы товаров, как правило, финансируется за счет первой.