Мотивация сотрудников

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого  вопроса, получившее название "Теория Z" и "Теория A", чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках. 

Доучи, отмечает непропорциональное внимание к технике  и технологии в ущерб человеческому  фактору. Поэтому "Теория Z" базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений ,что дает еще и прочную связь между людьми ,более устойчивое их положение. 

Однако можно  видеть, что управление развивалось  большей частью в сторону идей, заложенных в "Теории Y", демократического стиля управления. 

Таким образом, с определенными допущениями "Теорию Z" можно назвать развитой и  усовершенствованной "Теорией Y", адаптированной прежде всего под  Японию. "Теория A" в большей  степени характерна для США. 

Однако некоторые  компании западных стран успешно  применяют у себя принципы "Теории Z ", в том числе корпорация IBM, опыту которой посвящена отдельная  глава./6. Стр. 57/ 
 

Экономическая мотивация. 
 

До сих пор  мы рассматривали методы мотивации, в основном ,в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, посуществу, на "Теории Y". Однако, применение "Теории X" то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации. 

Согласно посылок "Теории X" люди работают, главным  образом для удовлетворения своих экономических нужд. 

Задача менеджера, в случае применения экономической  мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность ,системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом , ориентированным , главным образом, на работу под заказ. 

Не все способы  экономического поощрения могут  оказать мотивационное воздействие  на сотрудников, однако ,существует несколько  основных положений о премиях ,которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации: 

-Премии не  должны быть слишком общими  и распространенными, поскольку  в противном случае их будут  воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях. 

-Премия должна  быть связана с личным вкладом  работника в производство, будь  то индивидуальная или групповая  работа. 

-Должен существовать  какой-либо приемлемый метод измерения  этого увеличения производительности. 

-Работники должны  чувствовать, что премия зависит  дополнительных ,а не нормативных  усилий. 

-Дополнительные  усилия работников, стимулированные  премией должны покрывать затраты  на выплату этих премий. 

/8. Стр. 14/ 
 

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала: 
 

Персонал Вознаграждения 

Торговая группа " Индивидуальные комиссионные с  об'емов продаж 

" Индивидуальная  премия за вклад в общую  прибыль 

" Групповые  комиссионные с увеличения об'емов  продаж за прошлый год 

" Групповая  система долевого участия в  прибыли 

" Продвижение  на более престижные должности  с более высокой зарплатой 

Производственные  рабочие " Групповая сдельная система  оплаты труда 

" Премии за  досрочное завершение работы 

" Премии за  сверхурочную работу 

" Общая схема  долевого участия в прибыли 

Секретарь " Вознаграждение за сверхурочную работу 

" Общая схема  долевого участия в прибыли 

" Повышение  до управляющего офисом 

Управляющий производством " Вознаграждение за сверхурочную работу 

" Часть групповой  производственной премии 

" Общая схема долевого участия в прибыли  

" Предложение  о долевом участии в бизнесе 

Таб. 1.1 
 

Ситуационные, личностные 

и другие факторы, влияющие на мотивацию. 
 

Способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию  в рамках предприятия. Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы. 

В теории Герцберга  эти моменты относятся к гигиеническим  факторам, то есть способ решения таких  вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию. В теориях ожиданий такие факторы ситуации и внешней среды являются теми переменными, которые определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения. К примеру, использовавшийся производственный метод уже ограничивает поддержание удовлетворения потребности в самовыражении как сильной цели. С другой стороны, поведение руководителя и способ управления в значительной степени определяют мотивацию и достижения его подчиненных. На основе деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие - нет и что следует, из каждого способа деятельности. /12. Стр63/Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом появляются препятствия на пути к достижению цели. Например, из методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой политики делается вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения. Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию. 

Одним из препятствий  может быть также недостаточность  собственных способностей по отношению  к данному заданию. По этой причине  исполнение неудачно, и в следующий раз мотивация при таком задании будет еще ниже. Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в соответствующей работе. Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на мотивацию. 

С другой стороны, личность работника оказывает влияние  в тех случаях, когда видны  причины успеха и неудач. Недооценивающий  себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя - зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда. 

Следовательно, "я", или представление о  самом себе, - это такая личностная черта, которая влияет на опытность  работника, формируемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию  в работе. Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта. По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то - потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более низкого уровня. /1. Стр. 15/ 
 

Потребности в  достижении, присоединении 

и власти как  фактор поведения на работе. 
 

С точки зрения управления по результатам основными  являются три типа мотивации: 

- Потребность  в достижении цели 

Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения. 

- Потребность  в присоединении 

Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит  человеческие отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы. 

- Потребность  во власти 

Работник, имеющий  потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому  ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет. 

Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия  должны искать для выполнения каждого  задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания. Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит. Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации./3. Стр.32/ 

Литвинов выделил два типа мотивации. Один тип проявляется у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и предприимчивости, другой - при должностях, требующих координации и интеграции. 

Макклеланд занимался  изучением мотивации бизнесменов  и пришел к выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели, типичным является следующее: 

" им нравятся  ситуации, в которых возможно  взять на себя ответственность  за нахождение решения проблемы. Их не интересуют ситуации, в  которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат; 

" однако они  не хотят идти на слишком  большой риск, а ставят себе  умеренные цели, где риск просчитан  и предсказуем; 

" имеющие  потребность в достижении цели  хотят конкретной обратной связи, насколько хорошо они 

справляются с  заданием. Может быть, поэтому имеющие  потребность в достижении цели великолепно  чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она постоянно создает  ситуации, где ценится успех. Макклеланд отмечает, что для имеющих потребность в достижении цели предпринимателей деньги сами по себе редко значат очень многое. Однако они важны как показатель успеха. 

С точки зрения сохранения мотивации важно знать  результаты исследования Эдгара Шейна, которые показывают наличие в мотивации к работе 5 - 7 -летних отрезков времени. Если содержание работы не меняется полностью или значительно, то мотивация явно снижается через 5 лет. /6. Стр.11/ 

Для предполагаемый структуры мотивации на предприятии  предлагается оптимальная схема организации управления производством. Рис.1.2 
 

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ И  МОТИВАЦИЮ. 
 

Цели собственного развития - убедиться в том, что  руководители всех звеньев имеют  качества, необходимые в ориентированном  на результат трудовом коллективе, и мотивацию для деятельности в качестве эффективного руководителя. Назначение сказанного - особенно подчеркнуть значение мотивации эффективного руководителя. Желание руководить нужно, сохранить тем или иным способом в течение ряда лет, пока ты занимаешь руководящие должности. Практические меры по собственному развитию как руководителя в значительной степени увязаны с этапом служебной карьеры данного человека. Отмечено как факт, что человек в течение своей трудовой деятельности проходит различные этапы. По многим причинам критический этап приходится на середину карьеры.