Методы разработки маркетинговых стратегий

Методы разработки маркетинговых стратегий 

Процесс планирования маркетинговых стратегий включает три хронологические фазы:

анализ текущего и  будущего положения фирмы и среды (анализ ситуации);

выработку целей и  стратегии для их достижения;

определение инструментов, позволяющих наиболее эффективно с  точки зрения достижения целей реализовать  избранные стратегии. 

Важнейшим в стратегическом планировании является планирование целей, которое опирается на анализ текущего и будущего положения предприятия. 

Цели организации  касаются ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и  соответствующее место на рынке. 

Цели организации  могут меняться, если: 

фирма выходит на рынок  с новым продуктом или услугой; 

прекращается реализация прежних товаров или услуг; 

завоевывается новая  группа потребителей; 

расширяется или сужается область деятельности посредством  приобретений или продаж. 

После определения  целей фирмы можно переходить непосредственно к процессу стратегического  планирования маркетинга, который включает, прежде всего, планирование целей маркетинга. 

Цели маркетинга определяются как в количественных показателях (продажи в рублях, процент роста  прибыли, доля рынка и т.д.), так  и в качественных понятиях (имидж, инновационность, положение в отрасли и др.). 

Исследования показывают, что: 

для промышленных фирм наиболее важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, долей  рынка, усилиями торговых менеджеров, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой  ценообразования; 

для фирм потребительских  товаров - связанные с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой  новой продукции и политикой  ценообразования, усилиями торговых агентов  и расходами на рекламу; 

для сервисных фирм - связанные с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживанием потребителей и стимулированием сбыта. 

Далее в ходе ситуационного  анализа организация определяет маркетинговые возможности и  проблемы, с которыми она может  столкнуться. 

Ситуационный анализ ищет ответы на два общих вопроса: каково нынешнее положение фирмы? в каком направлении она движется? 

С этой целью изучают  окружающую среду, оценивают способности  организации использовать предоставляемые  возможности, определяют сильные и  слабые стороны фирмы в сравнении  с конкурентами и оценивают реакцию  конкурентов на ту или иную стратегию  компании. Иногда, несмотря на все усилия компании, ситуационный анализ показывает, что слабые стороны нельзя преодолеть и фирма должна прекратить выпуск той или иной группы товаров. 

Стратегия маркетинга - принципиальные долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей. 

Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия. 

Для описания стратегии  можно использовать следующие стратегические определяющие, причем основная определяющая дает стратегии свое имя: 

пространственное  выделение рынка (локальный, региональный, национальный); 

знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый  рынок); 

объем обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок); 

способ обработки  рынка (дифференцированный, недифференцированный); 

концентрация на одном  из инструментов маркетинга (цена, качество); 

первичная цель (сбыт, рентабельность); 

отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное); 

отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства). 

В экономической теории для выбора стратегий маркетинга разработаны определенные матрицы, позволяющие конкретизировать стратегические решения. Рассмотрим наиболее известные  из них. 

Матрица Бостон-Консалтинг-Групп (БКГ), или матрица «Доля рынка - рост рынка» была разработана американской консультационной фирмой «Бостон Консалтинг Групп» в конце 60-х годов. 

Предприятие описывается  с помощью Портфолио-анализа, т.е. как совокупность стратегических производственных единиц (СПЕ). СПЕ - независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, характеризуемые четкой рыночной задачей и обладающие определенными конкретными продуктами (отделяемыми от других СПЕ). 

Стратегическое положение  СПЕ устанавливается с помощью  двухкоординатной матрицы. 

Матрица образована характеристиками -доля рынка, рост рынка. По позиции в матрице различают четыре основных типа СПЕ. 

1) СПЕ, расположенные  в правом верхнем углу матрицы,  получили название «знаки вопроса». Речь идет о продуктах, находящихся  в начальной фазе жизненного  цикла. Они обещают высокие  темпы роста, но имеют небольшую  долю рынка. Поэтому с помощью  наступательных стратегий и больших  инвестиций стараются добиться  увеличения доли рынка. Поддержка  этих продуктов необходима и  потому, что и в буду­щем нужны продукты, приносящие большую прибыль. 

2) СПЕ, расположенные  в левом верхнем углу, «звезды», находятся в фазе роста жизненного  цикла товара. «Звезды» приносят  определенную прибыль, которая,  однако, может уходить на укрепление  их собственной позиции на  рынке. При замедлении роста  «звезды» превращаются в «дойных  коров». 

3) «Дойные коровы»  - это продукты, достигшие фазы  зрелости. Большая доля рынка  обеспечивает высокую прибыль,  приносимую этими продуктами. 

4) «Хромые утки (собаки)»  относятся к фазе насыщения  и дегенерации товара. Они не  имеют ни большой доли рынка,  ни высоких темпов роста. Пока  они приносят прибыль, рекомендуется  инвестировать ее в «знак вопроса»  или «звезды». При наступлении  опасности, что эти СПЕ попадут  в зону убытка, имеет смысл  исключить их из Портфолио предприятия. 

Преимущества модели: 

возможность мысленного структурирования и наглядного представления  стратегических проблем предприятия; 

пригодность в качестве модели для генерирования стратегий; 

простота использования. 

Недостатки: 

СПЕ оцениваются только по двум критериям: 

невозможно точно  оценить продукты, находящиеся в  средней позиции (на практике таких - большинство). 

Основные стратегические рекомендации по матрице И.Ансоффа следующие. 

1) Обработка рынка:  усиление мероприятий маркетинга  для имеющихся продуктов на  имеющихся рынках с целью стабилизации  или расширения доли рынка  или увеличения объема рынка. 

Возможные пути достижения: увеличение потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки); привлечение 

покупателей конкурирующих  товаров, активизация потребности (реклама, предложение проб). 

2) Развитие рынка:  выход со старыми продуктами  на новые рынки. 

Возможные варианты: сбыт на новых региональных или интернациональных  рынках: расширение функции продукта; 

новые области применения для старого продукта; вариация продукта с целью его приспособления к  требованию определенных сегментов  рынка. 

3) Развитие товара (инновация): продажа новых товаров  на старых рынках. 

Понятие инновация  охватывает следующие возможности: 

подлинные инновации (новые на рынке); 

квази-новые продукты (связанные со старыми); 

новые продукты только для предприятия. 

4) Диверсификация: предприятие  отделяется от исходных сфер  деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы. 

Величина риска, связанная  с отдельными альтернативами, неодинакова. Так, вероятность успеха: старый продукт  на старом рынке - 50%, новый продукт  на старом рынке - 33, старый продукт  на новом рынке - 20, новый продукт  на новом рынке - 5% (Hinterhuber, Thorn, 1979). 

Расходы, связанные  с отдельными альтернативами, также  неодинаковы: обработка рынка - 1, развитие продукта - 8, развитие рынка - 4, диверсификация - 12-16 (Aurich-ScHroeder, 1977). 

Преимущества матрицы  Ансоффа: 

наглядное структурирование, простота использования. 

Недостатки: 

односторонняя ориентация на рост, 

ограничение на двух характеристиках. 

Американский ученый М. Портер в 1975-1980 гг, в период замедления роста во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка. 

.Исходные рассуждения  к модели Портера: для получения  прибыли выше средней предприятие  должно иметь сильную позицию  по отношению к конкурентам. 

Отправные пункты для  построения сильной позиции: затраты, незаменимость продукта с точки  зрения покупателя, объем обработки  рынка. 

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия. Портер построил так называемую матрицу конкуренции. 

1) Лидерство по  затратам. Основная идея стратегии:  все действия и решения фирмы  должны быть направлены на  сокращение затрат. Прочие характеристики  являются подчиненными. 

Необходимые предпосылки: 

большая доля рынка  или другие существенные преимущества) (например, доступ к дешевому сырью); 

строительство производственных сооружений эффективной величины; 

строжайший контроль расходов. 

Преимущества: 

получение прибыли  даже тогда, когда конкуренты находятся  в зоне убытка; 

преимущества перед  покупателями, так как цены не могут  быть ниже цен второго по эффективности  продавца; 

высокие входные барьеры  на рынках. 

Риск лидерства  по затратам: 

новые технологии могут  обесценить прежние инвестиции; 

конкуренты могут  перенять методы снижения затрат; 

концентрация на затратах ведет к негибкой реакции на изменения  рынка. 

2) Стратегия дифференциации. Основная идея: продукт фирмы  должен отличаться от продукции  конкурентов и иметь нечто  неповторимое с точки зрения  потребителей. В этом случае можно  установить высокую цену. 

Необходимые предпосылки: 

особая известность  предприятия; 

широкие исследования, соответствующий дизайн, интенсивная  работа с потребителями.' 

Преимущества дифференциации: 

потребители связаны  с маркой, их чувствительность к  цене снижается; 

лояльность клиентов и неповторимость продукта обеспечивают высокие входные барьеры на рынок; 

высокая прибыль облегчает  отношения с поставщиками; 

своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов. 

Риск дифференциации: 

отрыв в цене может  перевесить верность марке фирмы; 

характеристика продукта, являющаяся основой дифференцирования, может потерять свою привлекательность  или значение; 

подражания уменьшают  преимущества, связанные с дифференцированием. 

3) Концентрация на  сегменте. Основная идея: обработка  одного или нескольких сегментов  рынка и достижение на этом  сегменте или лидерства по  затратам, или особого положения,  или того и другого вместе.