Маркетинговое планирование в спорт организации

      Слабыми сторонами - считаются внутренние ситуаций и ограничения, которые могут помешать спортивной организации в достижении ее целей. Отсутствие эффективной системы планирования спортивных мероприятий, недостаточное общение между сотрудниками спортивных клубов или между различными департаментами спортивных организаций, нехватки ресурсов и т. д. - некоторые примеры недостатков спортивных организаций.  
 
 

SWOT анализ

Следующим шагом для спортивных менеджеров, чтобы перейти от оценки стадии анализа (внешних и внутренних), где ключевые факторы были выявлены и оценены, чтобы использовать эти оценки в разработке эффективных маркетинговых стратегий. Методом для достижения этой цели, является SWOT-анализ.  В сущности, SWOT-анализ является заключительной части этапа анализа, где наиболее важными элементы внешнего и внутреннего аудита, собраны и классифицированы по четырем категориям. Для спортивных организаций, Shilbury и др.. (1998) предлагают, SWOT- анализ, который  включает в себя следующее: 

• Сильные стороны: ресурсы, навыки и другие преимущества по сравнению с конкурентами.
• Слабые стороны: ограничения и недостатки в ресурсах, навыках и способностях, которые сдерживают эффективность спортивной организации по отношению к конкурентам.
• Возможности: являются основными благоприятными ситуациями в области окружающей среды спорта.
• Угрозы: являются основными неблагоприятными ситуациями в среде спорта.

Таким образом, SWOT-анализ указывает на сильные и слабые стороны предприятия спорта по отношению к своим конкурентам, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды. 
 

Маркетинговые цели

Следующим этапом для спорт менеджера является создание маркетинговых целей. Определение маркетинговых целей и стратегий маркетинга являются ключевыми шагами в этом процессе. Как McDonald (2002) заявил, маркетинговой задачей является количественная оценка, что организация продает (продукции) и кому (рыночная). Как видно из приведенного выше определения, к маркетинговой цели относятся только продукты и рынки.

McDonald (1999) предполагает, что менеджеры могут ввести Ансофф матрицы, в качестве полезного инструмента для определения маркетинговых целей для их организации. Эта структура предлагает два измерения (продукты и рынки) и определяет четыре возможных категорий маркетинговых целей, какие спортивная организация может установить.

Эти категории являются:

• Продажа существующих продуктов на существующих рынках (проникновение на рынок).
• Расширение существующих продуктов на новые рынки (рынок расширения).
• Разработка новых продуктов для существующих рынков (разработка продукта).
• Разработка новых продуктов для новых рынков (диверсификация).

Матрица «Ансофф» показана на рисунке ниже.

Рисунок 2 Матрица «Ансофф»

Разработка маркетинговой стратегии должна быть увязана со стратегическими направлениями спортивной организации и должна служить ее потребностям, ее целям и ее миссии в социальном контексте.

Кроме того, маркетинговые цели должны содержать следующие три элемента:

• атрибуты выбранные для измерения, например. продажи, доли рынка.
• особое значение выбранного, например. 25% доли рынка.
• для данного периода эксплуатации, например. К концу 2010 года

Маркетинговые стратегии

После определения маркетинговых целей, спортивные менеджеры должны решить, как они будут достигать этих целей. Другими словами, спортивные менеджеры должны тщательно разрабатывать свои маркетинговые стратегии. Маркетинговая стратегия - это путь к достижению конкретных целей маркетинга, которая описывает, как эти цели будут достигнуты (средства, масштаб времени, распределение ресурсов и т.д.). Маркетинговые стратегии, как правило, связанные с четырьмя основными элементами маркетинга.

      Маркетинговый микс, в соответствии с Котлер и Армстронг (1991), представляет собой набор маркетинговых инструментов, которые предприятие использует для достижения своих целей в целевом рынке. Хотя в литературе разработаны многие маркетинговый 
инструменты, Маккарти (1996) классифицировал все эти инструменты в четырех категориях, которые известны в терминологии маркетинга 4P's. Вот эти элементы:

• Продукт: связано с развитием права продукта или услуги для целевого рынка.
• Цена: касается обеспечения того, чтобы продукт или услуга предлагается по цене, которая делает всю смесь как можно более привлекательным для потребителей и обеспечивает будущую прибыль организации.
• Место проведения: связанно с обеспечением, что продукт или услуга доступна для целевого рынка, где и когда они этого хотят.
• Промоушен: сбор информации обо всех путях содействия для целевого рынка о существовании и преимуществах товара или услуги.

Система 4P стала бесспорной базовой моделью в литературе маркетинга спорта. Спорт продукт может быть товаром, услугой или сочетанием 
из двух, которое предназначено для обеспечения выгоды для потребителей спорта. Из-за несходства промышленности, спорт- маркетологи должны следовать различным стратегиям в разработке комплекса маркетинга. Например, в производстве спортивных товаров, Nike, для материальной продукции (обуви Air Max), маркетологи разрабатывали стратегий, подчеркивая традиционные маркетинговые (4P's). Но в компаниях ориентированных на производство услуг маркетологи должны учитывать еще 3 фактора (люди, процессы, вещественное доказательство) и это уже (7P's). Ключевыми элементами маркетинга из спортивных организаций приведены в следующей таблице. 

Спорт продукт

Решения о: позиционирование, разработку продуктов, качество обслуживания, упаковка, дизайн, модификации, дополнительные элементы и функции, гарантии, поддержка услуги и т.д.

Цена

Решения о: прайс-лист, цены дополнительных услуг, скидок, надбавок, оплаты периодов, условий кредитования и т.д.

Место

Решения о: местах, каналы сбыта, охват, ассортимент, транспорт и т.д. В спортивных сооружениях, менеджеры должны адрес: объект планирования, вещественных доказательств (качество помещения, оборудование и т.д.), процесс (проектирование систем в целях достижения высокой уровня качества) и люди (подготовка кадров, квалифицированных работников, и т.д.)

Промоушен

Решения о: реклама, стимулирование сбыта, личные продажи, связи с общественностью, реклама, прямой маркетинг, рекламные лицензирования, телевизионных прав, спонсирование и т.д. 

Планы действий

      Спорт руководители создают подробные планы действий в целях достижения выделено маркетинговой стратегии. План действий, как правило, подготовленый в течение одного года и описывает количественно, качественно и своевременного что должно быть достигнуто, с тем, что является способом, действием и ресурсом, и кто будет персонал, который будет принимать все меры. Спорт менеджеры должны принять следующие меры:

• Фрагментация план действий в отдельных суб-проектов и определения соответствующей стратегии и тактики для достижения этих суб-проектов. Эта фрагментация является ключевым для координации и контроля всего процесса. Сведения, необходимые для 
  отдельных суб-проектов: 
  А) описание работы и точный процесс, который должен быть выполнен, 
  Б) необходимые требования для эффективного осуществления каждого подпроекта, 
  В) ожидаемые результаты каждого подпроекта, 
  Г) конкретные ресурсы, которые необходимы  
  Д) частные возможности персонала.
• Запись ролей и обязанностей персонала, которые будут вовлечены в план действий. Определение того, кто решает, что является основным условием для успеха.
• Расписание суб-проектов и общего процесса. График определяет с точностью время выполнения каждого действия. Диаграмма Ганта полезный инструмент, который используется для планирования времени работы и постоянный контроль. В вертикальной оси, она предоставляет информацию в связи с работой, которая должна быть реализована, а в горизонтальной оси, обеспечивает время, необходимое для завершения каждого действия.
• Аналитический бюджет суб-проектов и полная работа. Спортивные организации должны оценить стоимость всех отдельных суб-проектов и общую стоимость плана. Кроме того, спортивные менеджеры должны оценить ожидаемые финансовые результаты.
• Управление и контроль плана действий. Спорт менеджеры должны обеспечить, чтобы план действий, который будет завершен в срок, в пределах бюджета и требуемого качества клиента. Механизм выявления проблем требуется для того, чтобы принять корректирующие меры. Большинство проблем можно исправить, если они станут сразу заметны.
• Условия успеха плана действий: Работа в команде, хорошие связи и координации деятельности всех членов спортивной организации не требуется.  Кроме того, важно для успеха плана действий - руководство и надлежащее поведения спортивных менеджеров.

Обзор плана и управление

      Непрерывный обзор и управление стратегического планирования маркетинга является необходимым процессом для того, чтобы цели были достигнуты. Контроль процесса стратегического планирования маркетинга состоит из установления стандартов (цели, которые будут реализованы), уточнения и получения данных обратной связи, оценки всех этих данных и, наконец, принятие корректирующих действий. Контроль - процесс непрерывный и касается всех уровней организации. Оценка процесса стратегического планирования маркетинга осуществляется на четырех уровнях:

• Контроль годового плана: Цель этого контроля заключается в обеспечении организации достижении целей, которые включены в годовой план (прибыль, продажи и т.д.). Основными инструментами для достижения  контроля являются анализ продаж, анализ доли рынка и финансовый анализ. В контексте спорта, организации устанавливает измерения посещаемости или участия, финансовой деятельности, на поле успеха, и т.д. Если есть расхождение между целями и выходом, то спортивная организация ищет реальные причины и и приступает к корректирующим действия, чтобы разрыв между целью и выход был равен нулю.  Корректирующие действия могут привести к модификации маркетинговых целей и стратегий. 
• Доходность управления: Измеряется прибыльностью различных продуктов и услуг, которые компания предоставляет. Если организация узнает об отклонениях от цели, то так же приступает к корректирующим действиям.
• Контроль эффективности: нацелен на поиск путей повышения эффективности компонентов маркетинга, таких, как реклама, стимулирование продаж, распределения продаж, спонсорство, мерчендайзинг и лицензирование, качество услуг, и т.д. 
• Стратегическое управление: сосредоточено на периодической переоценке компании и ее стратегическом подходе к рынку.

Вывод

Маркетинговое планирование является наиболее важным процессом в управлении маркетингом. Как описано в современной литературе, маркетингового планирования обеспечивает множество преимуществ для компаний, которые принимают участие во всем процессе. Многие исследования в различных контекстах бизнеса эмпирически показали, что маркетинговое планирование ведет к успешному управлению бизнес и финансовый процессов.  В спортивном секторе, начали признавать полезность стратегического маркетингового планирования. Спорт менеджеры должны следовать шаг за шагом весь процесс, за тем, чтобы справиться со сложной бизнес-средой, в которой спортивная организация работает, чтобы адаптироваться и эффективно бороться с ней и, следовательно, обеспечивают высокую экономическую выгоду.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы:  

Статья из Sport Management International Journal  VOL. 3, Number 1, 2007  Авторы: Thanos Kriemadis  и Christos Terzoudis