Маркетинговое планирование в спорт организации

 
 
 

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: «Маркетинговое планирование в спорт организации» 
 
 
 
 
 
 

Выполнил студент

Петров А.С

Руководитель:

Беликов С.Б

 

Защитил: _____, _______, _______ 

Оценка:_________________ 

Дата:___________________ 
 
 
 

Москва 2010 
 
 

Введение

Со временем как бизнес среда становиться все более сложной, а потребности клиентов (потребителей) все более изощренными, появляется необходимость организаций и бизнес структур в более тщательном рассмотрении и изучении осуществления стратегического маркетинг планирования.

«Маркетинг — это  наука правильно выбирать целевой рынок, привлекать, сохранять и наращивать количество потребителей посредством создания у покупателя уверенности, что он представляет собой наивысшую ценность для компании», а также «упорядоченный и целенаправленный процесс осознания проблем потребителей и регулирования рыночной деятельности». (Основатель теории маркетинга Филипп Котлер) 

Большая часть публикуемой  литературы о планировании признает необходимость в маркетинговом  планировании в коммерческих и не коммерческих организациях. Leeflang и De Mortanges (1996) заявляют, что планирование маркетинга может помочь менеджерам лучше понять сам маркетинг и рынки, и помочь им принять правильные стратегические и тактические решения. Следовательно, компании, которые осуществляют данное планирование, лучше реагируют на изменения в конкурентной среде. Кроме того, Dibb, Farhangmerh и Simkin (2001) утверждают, что маркетинговое планирование может улучшить способность организации в обработке сложной бизнес среды, в которой они работают и, следовательно, обеспечивает высокую экономическую выгоду.

            Бизнес сектор уже давно  признал вклад маркетинг планирования в финансовый успех. В современной литературе многие исследователи пытаются имперически связать бизнес эффективность и формализованное маркетинг планирование. Меры, которые использованные для оценки эффективности бизнеса были как финансовые, так и рыночные (прибыль, рентабельность инвестиций, объем продаж, доля рынка, и т.д.). Все проведенные исследования приводят к тому, что компании, которые развивают стратегическое маркетинг 
планирование, более широко используют различные стратегические средства планирования и разрабатывают долгосрочные планы на ежегодной основе, получили лучшие финансовые и рыночные результаты, чем конкуренты. Таким образом, казалось бы, что улучшение стратегического маркетинга планирования действительно окупится в компании.

Процесс планирования маркетинга, является логической 
последовательностью действий, что приводит к установлению маркетинговых целей и разработке планов по их достижению. В литературе существует огромное количество моделей стратегического маркетингового планирования, которые применяется к широкому спектру различных случаев. Например, большинство стратегических моделей маркетингового планирования применяются для бизнеса и международных организаций (McDonald, 1984, 1989, 1995, 1999, 2002; Lancaster и Massingham,1996; Simkin, 1996; Lancaster,1994), в то время как другие исследования доказали, применимость в небольших и средних организациях  (Brooksbank,1991,1999; Barrow, Brown и Clarke,1995).

Таким же образом, модель стратегического маркетинг планирования применима для государственного сектора (McKevitt и Lawton, 1994), для не коммерческого сектора (Andreasen и Kotler, 2003), в секторе услуг (McDonald and Payne, 1996) и, наконец, в туристическом секторе (Papadopoulos,1989). 

Маркетинговое планирование в спортивном секторе

В спортивном секторе так же начали признавать полезность стратегического маркетинга планирования. В современной литературе, мало эмпирических данных, которые  доказывают связь между маркетинг планированием и бизнес производительностью. Однако, многие исследователи спорта утверждают, что без совершенствования стратегического планирования маркетинга, спорт не выживет в конкурентной среде индустрии развлечений  (Shoham и Kahle, 1996; Stotlar, 1993).

На самом деле, полная коммерционализация, переход от любительского  спорта к профессиональному и  интенсивная конкуренция с индустрией развлечения увеличивает потребность в применении маркетинговый плановый технологий спорт организациями для эффективного реагирования на условия борьбы.

      Harris и Jeckins (2001) выявили взаимосвязь  между маркетинговым планированием  и деловой производительностью в регбийных клубах Великобритании. Они обнаружили, что клубы в высших дивизионов, значительно более вероятно, будут вовлечены в формирование 
маркетингового плана, а клубы в низших дивизионах не были вовлечены в деятельность стратегического планирования маркетинга. Из этого следует вывод, что уровень стратегического планирования маркетинга играет важную роль в общем успехе регбийных клубов Великобритании. Таким образом, эффективная и действенная разработка 
и применение стратегического планирования маркетинга приводят к росту организации и прибыли.

Так как процесс стратегического планирования маркетинга, применим к широкому ряду различных случаев, то он был неизбежно, применен в спорте. Многие исследователи попытались применить маркетинговое планирование процесса в спортивном секторе (Mullin, Hardy и Sutton, 1993; Stotlar, 1993; Shilbury, Quick и Westerbeek, 1998). Хотя в предлагаемых моделях есть различия в контексте из-за широкого круга случаев применения, в общих чертах процесс стратегического планирования маркетинга включает в себя следующие основные этапы: обзор ситуации (маркетинговый анализ); формулирование некоторых основных предположений о сильных и слабых сторонах организации и возможных и угроз, исходящие от бизнес-среды; определение целей; разработка 
стратегии и тактики для достижения этих целей и, наконец, распределение действии (бюджетов и графиков), необходимые для осуществления и контроля.

Предлагаемый процесс стратегического планирования маркетинга 
для спортивного сектора.

Ниже будут указанны, варианты процесса стратегических маркетинг планирований, которые могут быть применимы к спортивному сектору. В  рамках предлагаемого обзора восемь шагов основанные на исследованиях MacDonald, 2000; Shilbury, Quick и Westerbeek (1998); Lancaster and Massingham, 1996; и Kotler, 1997:

1. Определение миссии компании
2. Установка корпоративных целей спорт организации
3. Анализ рыночной среды
• Анализ внешней среды, в которой конкурирует спорт организация (внешние силы, конкуренция, рынок и т.д.)
• Анализ внутренней среды спортивной организации (возможности спортивной организаций в области финансов, маркетинга, производства, и т.д.)
4. Проведение SWOT анализа (сильные и слабые стороны спорт 
   организации, возможности и угрозы).
5. Установить маркетинговые цели
6. Определение маркетинговой стратегии, с помощью переменных маркетинга (продукт, цена, место и способы продвижения).
7. Сформулировать подробные планы действий (эти планы включают в себя решения о действиях, расписании, бюджете и персонале).
8. Обзор плана и управление.

 

Предлагаемый маркетинговый план рассматривается на рисунке ниже. Как видно процесс осуществляется на двух уровнях (на корпоративном 
уровне и на маркетинг-оперативном уровне) и содержит восемь шагов.  
 

Рисунок 1: Процесс маркетинг планирования. 

     Интегрированный маркетинг план спортивных организаций является результатом процесса стратегического планирования маркетинга. На следующих страницах описаны термины, используемые в предлагаемом процессе маркетинг планирования. Процесс стратегического маркетинг планирования в  спорте начинается с заявления миссии и корпоративных целей спортивной организации. Это жизненно важно для организации - прояснить и понять элементы (миссия и цели), так как они представляют собой основу для культуры и функционирования всего бизнеса. Было отмечено, что различные отделы во многих организациях работают в разных стратегических направлениях, и тот факт, что в организации не определены границы бизнеса, как это было предусмотрено для конкурирования на рынке, может привести к катастрофическим результатам. Следовательно, эти элементы стратегического планирования имеют основополагающее значение для разработки процесса маркетингового планирования и спортивные менеджеры должны понимать и ценить корпоративное планирование в целях приведения стратегического планирования маркетинга и маркетинговых планов со стратегическим направлением спортивной организации.  

Корпоративная Миссия (миссия компании)

      Корпоративная миссия ясно заявление о том, что спортивная организация стремится сделать и какой организацией хочет стать. Она дает ответ на следующий вопрос: «что это наш бизнес и каким он будет в будущем?». В общем, миссия описывает деятельность спортивной организаций, в отношении спортивных товаров, рынков и используемой технологии. Например, миссия Федерации Горнолыжного Спорта и Сноуборда России – воспитать звезд мировой величины среди российских горнолыжников и сноубордистов, создать на территории РФ условия, способствующие массовому развитию горнолыжного спорта и сноуборда. 

Корпоративные цели (цели компании)

      Корпоративные цели, в соответствии с McDonald (2002), описывают желаемый пункт назначения или результата. Это относится к общей цели, что спортивная организация хочет достичь. Для спортивной организации корпоративные цели могут включать в себя финансовую жизнеспособность, возврат инвестиций, увеличение участия, узнаваемость бренда, увеличение количества членов, качество спортивных товаров и т.д. Shilbury и др.. (1998) заявил, что корпоративные цели должны быть SMART(сокр. от Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Timebound).  Это означает, что цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ограниченные во времени.  

Анализ рыночной среды

      Целью анализа является изучение условий, которые существуют во внешней и внутренней среде спорт организации и открыть все те факторы, которые влияют положительно или отрицательно операции организации. По словам Котлера (1997) анализ рынка окружающей среды осуществляется на двух уровнях и включает в себя анализ внешней среды, а также анализ внутренней среды. 

Анализ внешней среды

      На  данном этапе анализируются самые  важные внешние силы макросреды (экономические, технологические, политические и социальные). Кроме того, спортивные менеджеры должны рассмотреть основные факторы микросреды, такие, как рынок, клиентов и конкурентов.

      Проведенный анализ проводится для того, чтобы выяснить наиболее значительные возможности и угрозы, стоящие перед спортивной организацией, и поэтому должны быть приняты во внимание при разработке маркетинговых планов. Возможности - это внешние ситуации и факторы, которые могут помочь спортивной организации в достижении или даже превышении ее целей. Интенсивная конкуренция спортивных клубов, экономический спад и неблагоприятные законодательные проекты правительства - некоторые из угроз, исходящих от внешней среды. В таблице ниже приведены факторы, которые спорт-менеджер должен оценить в ходе анализа внешней среды.

Таблица 2. Факторы, которые должны быть рассмотрены в ходе анализа внешней среды спортивных организаций. 

1) Факторы окружающей  среды

Экономические

Экономический рост, уровень доходов, распределение доходов, кредитную политику, инфляция, нестабильность и т. д.

Политические

Законодательство по спортивной организации. Налогообложение. Нормативные ограничения (маркировка, качество продукции, упаковки, ценообразование, реклама и т.д.).

Социально-культурные

Образование, религия, тенденции в семье (размер, отношение к семейной роли и т.д.). 
Изменения в отношении к здоровью и образу жизни, изменения в количестве и характере свободное время. 
Изменения в распределении населения и динамики (возрастное распределение, региональное распределение, и т.д.).

Технические

Аспекты продукта или технологии производства, которые могут повлиять на экономику промышленности (новые технологии, Интернет, экономия средств, материалов, оборудования, техники, методы и системы, и т.д.).

2) Рынок

Объем рынка

Размер, рост и тенденции (стоимость, объем и т.д.).

Анализ клиентов

Демографические характеристики

Психографические  характеристики

Факторы, влияющие на покупательскую способность потребителей 

3)Конкуренция

Конкуренты

Кто конкуренты спортивной организации?

На сколько интенсивной является конкуренция? 
Каковы сильные и слабые стороны конкурентов? 
Каковы текущие и будущие стратегии наших конкурентов? 
Какие реакции наших конкурентов могут быть? 
Кто и что, вероятно, будут наши будущие конкуренты? 

Внутренний анализ

      Целью внутреннего анализа является оценка ресурсов спортивного предприятия (например, экономическое положение спортивных организаций, системы управления, организационной структуры, материально-техническая база и т.д.), для того, чтобы определить сильные и слабые стороны спортивной организации. Сильные стороны - это внутренние возможности спортивных организаций, которые могут обеспечить конкурентное преимущество против других организаций на этом же рынке. Качество продукции и услуг, репутации торговой марки, навыков персонала (административный и технический) - являются примерами сильных спортивных организаций.