Контрольная работа по "Маркетингу"

7)Сопровождение сделки. Если торговый представитель стремится к продолжению сотрудничества, он должен убедиться, что клиент удовлетворен трансакцией, и подготовить условия для продолжения бизнеса. Сразу после заключения сделки торговому работнику необходимо уточнить все вопросы по доставке, поставкам и другим значимым для покупателя составляющим трансакции. Получив первый заказ, сотрудник службы сбыта должен сразу назначить время следующего контакта с покупателем, в ходе которого он проверит правильность установки оборудования, проведения инструктажа и предоставляемого сервиса. Этот визит, или контакт, поможет обнаружить возникшие проблемы, устранить возможные недоразумения, убедит покупателя, что продавец заинтересован в продолжении сотрудничества. Торговый представитель должен также разработать план по поддержанию и развитию деловых отношений с заказчиком.⁵

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Мотивационные  программы торгового персонала.

Некоторые исключительные торговые агенты и без воздействия  руководства приложат максимум усилий для выполнения своей работы. Но большинству торговых представителей для работы с полной отдачей необходимы поощрение и особые стимулы. Прежде всего это относится к полевому работнику, который, как правило, работает в одиночку, имеет ненормированный рабочий день, подолгу отсутствует дома; часто у него не хватает полномочий на действия, необходимые в борьбе за заказ и иногда крупные сделки, над которыми он много и упорно работал, срываются. Более того, большинство сотрудников службы сбыта при отсутствии определенных стимулов, таких, как финансовое вознаграждение или социальное признание, работают ниже своих возможностей.⁶

Изучая проблему мотивации торгового персонала, Гилберт Черчилль, Нейл Форд и Орвилл Уокер разработали модель, согласно которой, чем выше мотивация работника, тем больше усилий он прикладывает к работе. Повышение интенсивности усилий ведет к увеличению производительности; более высокая производительность — к росту вознаграждения, что способствует более высокому удовлетворению от труда. Высокое удовлетворение от труда усиливает мотивацию. Таким образом, из данной модели следует, что менеджеры должны уметь убеждать торговых представителей в том, что 1) они могут добиться увеличения объемов продаж, повысив интенсивность труда или освоив более эффективные профессиональные приемы, и 2) вознаграждение за более высокие результаты труда «окупает» дополнительные усилия.

Итак, приоритетными  в мотивации торгового персонала  являются материальные стимулы, затем — продвижение по службе, персональный рост и чувство достигнутого успеха. Меньшее значение имеют расположение, уважение, стабильность труда и признание. Другими словами, в мотивации торгового персонала важны денежное вознаграждение, возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей сотрудников, а признание и стабильность — менее значимы. Исследователи также установили, что мотивация изменяется в зависимости от демографических характеристик сотрудников. К материальному вознаграждению более чувствительны работники старшего возраста, с большим стажем работы, а также те, кто имеет большие семьи. Моральное вознаграждение (признание, расположение и уважение, чувство достигнутого успеха) высоко ценится молодыми торговыми работниками, как правило, неженатыми или с небольшими семьями, а также имеющими более высокую профессиональную подготовку. Кроме того, результаты научных исследований демонстрируют различия в мотивации торгового персонала в разных странах. Так, в то время как для 37% американских торговых представителей основным мотивом является денежное вознаграждение, в Канаде ему отводят первое место только 20% торговых работников, и менее всего оно мотивируют сотрудников служб сбыта австралийских и новозеландских компаний.

Торговые  квоты

Многие компании устанавливают торговым представителям годовые нормы продаж. Торговые квоты  включают стоимостные или натуральные  показатели объемов продаж в целом и по различным товарам, задания по прибыли, перечень мероприятий по продвижению. Система вознаграждения сотрудников службы сбыта часто увязывается с уровнем выполнения установленных квот.

Торговые  квоты разрабатываются на основании  ежегодного маркетингового плана. Прежде всего рассчитывается прогнозируемый объем продаж, на основе которого планируется объем выпуска, численность рабочей силы и финансовые затраты. Затем менеджмент фирмы устанавливает квоты продаж для регионов и территорий. Как правило, чтобы стимулировать усилия торгового персонала, размер квот превышает расчетные показатели. Даже если служба сбыта не справляется с заданными нормами, компания все равно достигнет прогнозируемых объемов продаж.

Каждый региональный менеджер распределяет норму продаж региона между торговыми представителями. Наиболее распространен принцип установления индивидуальных квот, при котором квота для торгового работника должна быть как минимум равна результатам его деятельности за прошедший год, плюс определенный объем от разницы между потенциальным и прошлогодним объемами сбыта на данной территории. Большинство торговых представителей положительно относятся к такому порядку установления квот. ⁷

Способность адекватно оценивать и измерять реальный вклад каждого сотрудника в общее дело — главная и самая сложная задача для менеджеров, в сферу ответственности которых входит применение инструментов мотивации. Медицинская страховка и страхование жизни, оплата мобильного телефона, организация питания и скидки в фит-нес-центре — все это помогает добиться определенных результатов. Но лишь при условии, что в действие введена эффективная система материального поощрения.

Кстати, формы  такого поощрения могут быть самыми разными. Можно привести пример о совместном опыте «Евросети» и Samsung Electronics: в рамках трехмесячной программы мотивации продавцов-консультантов участники состязания получали баллы за продажу определенных моделей телефонов, причем баллы эти по известной всем схеме пересчитывались в квадратные дециметры жилой площади. В итоге объем заработанной «жилплощади» зависел как от общего объема продаж, так и от результатов по конкретным моделям реализованных телефонов. Заработанные баллы материализовывались в виде первых ипотечных взносов или частичного погашения уже взятых ипотечных кредитов. Высокие результаты показали более 200 продавцов, получив баллы, соответствующие стоимости 5-18 квадратных метров, а победителем оказалась старший продавец торговой точки «Сходненская», которая за три месяца заработала целых 21,2 кв. м жилья в Москве. ⁸

Дополнительная  мотивация

Для стимулирования трудовых усилий торгового персонала  используются дополнительные факторы мотивации. К ним относятся периодические торговые собрания — общественные мероприятия, выполняющие и такие функции, как подготовка персонала, осуществление коммуникаций и мотивация. Многие компании организуют торговые соревнования, участие в которых стимулирует сотрудников к достижению более высоких результатов деятельности. Условия соревнования должны предоставлять возможность победы разумному числу сотрудников. Так, в компании IBM около 70% участвующих в соревновании торговых работников получают право стать членами почетного Клуба, победителей чествуют на торжественном обеде с вручением памятного значка и награждают 3-дневными туристическими путевками.

Независимо  от того, какую цель преследует соревнование — стимулирование продаж определенного товара, достижение большего объема продаж за конкретный период или какие-либо другие — награда победителям должна соответствовать достигнутым результатам. Торговых представителей, получающих высокие оклады, а также тех сотрудников, чья зарплата формируется на основе комиссионных выплат, мотивирует не столько денежное вознаграждение, сколько такие призы, как путешествие или ценный памятный подарок. К дополнительной мотивации можно отнести предоставление жилья, обучение, кредитование, страхование, предоставление служебного автомобиля и т.д. Некоторые компании успешно используют нетрадиционные способы мотивации. Анн Мачадо, основательница и владелица фирмы по подбору и найму персонала Creative Staffing, в качестве поощрения достижений сотрудников использует торжественные обеды, приемы, предоставление дополнительных отпусков, оплату курсов кулинаров, массажно-оздоровительных процедур и другие разнообразные формы стимулирования труда. Секрет успеха в том, что Анн просто предоставляет сотрудникам право выбора приза за решение поставленной задачи: «Когда люди сами определяют свою награду, у них гораздо больше стимулов к ее достижению».⁹

Мотивация персонала — обширное поле для экспериментов. Руководство сети «Elena Furs» приняло решение расширить ассортимент, добавив к традиционным мехам, коже и дубленкам одежду из трикотажа и текстиль, а также сопутствующие товары и аксессуары. Нововведение вызвало ощутимое отторжение у сотрудников магазинов, многие из которых открыто заявляли, что «не умеют и не хотят» продавать непрофильный товар, ведь их специализация — верхняя одежда.

После обсуждения сложившейся ситуации менеджмент компании решил организовать конкурс между разными магазинами. И это начинание на первых порах не вызывало большого энтузиазма. Тем более что на дворе стоял ноябрь — «высокий» сезон для основного товара «Elena Furs». Но затем в головах продавцов щелкнули какие-то таинственные переключатели — и соревнование развернулось не на шутку.

В экстремально короткие сроки, всего за две недели, продавцы выучили около 100 печатных листов с информацией об особенностях нового товара, принципах его выкладки в торговом зале и прочих нюансах. В конкурсе приняло участие 19 команд — по числу действовавших на тот момент магазинов. Соревнования, в рамках которых команды должны были точно и быстро отвечать на вопросы о новых товарах, наряжать манекены, отыгрывать нестандартные ситуации («в магазин пришел иностранец» и т. п.), транслировали по всем офисам и магазинам, чтобы коллеги могли в режиме реального времени болеть за своих.

В итоге продавцы изучили новый ассортимент и перестали воспринимать его как «лишний», что вызвало ощутимый рост продаж. А именно это и было главной задачей применения инструментов мотивации. ¹⁰

 

 

 

 

3. Тест

Можно ли считать ввод нового товара на рынок элементом  формирования товарного ассортимента?

А. Да.

Б. Нет.

Ответ: А. Ввод нового товара на рынок можно считать элементом формирования товарного ассортимента, с помощью которого достигается конечная цель управления ассортиментом – оптимизация ассортимента с учетом поставленных стратегических рыночных целей предприятием. Рассмотрение предложений о создании новых продуктов, усовершенствование существующих является одним из основных моментов системы формирования ассортимента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Наиболее  эффективной формой продаж является персональная продажа – устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью совершения продаж. Техника личной продажи обладает следующими характерными чертами:

• предполагает живое, непосредственное и взаимное общение между двумя или более лицами;
• способствует установлению разнообразных отношений — от формальных отношений «продавец-покупатель» до крепкой дружбы.
• заставляет покупателя чувствовать себя в какой-то степени обязанным за то, что с ним провели коммерческую беседу.

Тремя основополагающими  элементами личных продаж являются профессионализм, ведение переговоров и маркетинг партнерских отношений. Осуществление трансакций с деловыми партнерами требует профессионализма ведения переговоров — искусства достижения взаимовыгодных условий сделки. Современные компании постепенно отходят от маркетинга, ориентированного на одноразовые трансакции и переходят к маркетингу партнерских отношений, направленному на формирование долгосрочных взаимовыгодных отношений между поставщиком и потребителем.

Анализируя  работу торгового персонала, выясняется, что большинству торговых представителей для работы с полной отдачей необходимы поощрение и особые стимулы. Согласно теории, чем выше мотивация работника, тем больше усилий он прикладывает к работе.

Приоритетными в мотивации торгового персонала являются материальные стимулы, затем — продвижение по службе, персональный рост и чувство достигнутого успеха. Меньшее значение имеют расположение, уважение, стабильность труда и признание. Имеются также и дополнительные факторы стимулирования деятельности сотрудников, например различные поощрения за выполнение плана, дополнительные бонусные программы, социальные льготы, торговые собрания и соревнования.

Список использованной литературы:

 

1. Маркетинг: учебник / под общ. ред. проф. Н. М. Кондратенко. – М. : Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2011. – 540 с. (стр 392)
2. Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. Перераб. И доп. – СПб. : Питер, 2009. – 354 с. (стр. 261-263) 
3. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. -  М.: Русская Деловая Литература, 2007.-416с
4. Пиханова С.А. Личная продажа в системе маркетинговых коммуникаций: Учебное пособие. – Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2005. – 148 с.
5. Пустынникова Ю., Гольдберг С. Система мотивации торгового персонала в компаниях// Журнал «Управление компанией» №4 (23), 2003.
6. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М.,Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов; Под общей ред.Багиева Г.Л.-М.: Издательство «Экономика», 2008.-703с.
7. Грузинов В.П. Схема маркетинговой деятельности. - М.: «Инфра – М», 2008.-305с.
8. Дурович А. П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. – Мн.: НЖП «Финансы, учет, аудит», 2007-464с./.
9. Котлер  Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ.-2-е европ.изд.-К.;М.;СПб.: Издат.дом. «Вильямс», 2008.-105с.
10. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб.пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика.2007-528с.

1. 1 Маркетинг: учебник / под общ. ред. проф. Н. М. Кондратенко. – М. : Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2011. – 540 с. (стр 392)

2. 2 Котлер  Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ.-2-е европ.изд.-К.;М.;СПб.: Издат.дом. «Вильямс», 2008.-105с.