Контроллинг на предприятии

2.                 Следует ли уменьшить цены для увеличения количества реализованных товаров?

3.                 Какой должна быть форма оплаты труда персонала, занимающегося реализацией продукции (комиссионные или оклад + комиссионные)?

4.                 Следует ли преобрести дополнительное оборудование для увеличения выпуска продукции?

К первой группе относятся:

-         постоянные затраты;

-         переменные затраты;

-         полупостоянные затраты;

-         полупеременные затраты;

-         затраты будущего периода;

-         принимаемые и не принимаемые в расчет при оценках;

-         безвозвратные затраты (затраты истёкшего периода);

-         вменённые затраты;

-         приростные (инкрементные) затраты;

-         предельные затраты.

Самые важные из них – 1,2,3,4.

Принимаемые и непринимаемые в расчет.

              При принятии управленческого решения необходимо выяснить, какие затраты принимать и не принимать в расчет.

Принимаемые в расчет затраты и доходы – это те будущие затраты и доходы, которые подвержены влиянию принимаемого решения.

Безвозвратные затраты – стоимость приобретенных ресурсов, когда выбор в пользу какой-то альтернативы не может повлиять на сумму данных затрат. Это затраты, которые возникли в результате ранее принятого решения и которые не могут быть изменены никаким решением в будущем (затраты на материалы, сырье, остаточная стоимость приобретенного имущества).

Вмененные затраты характеризуют возможность потерь, когда выбор какого-то курса действий требует отказа от другого.

Приростные затраты являются дополнительными затратами и появляются при изготовлении или продаже группы дополнительных единиц продукции.

Вторая классификация.

              Затраты, регистрируемые по центрам ответственности, классифицируются на регулируемые и нерегулируемые.

Все затраты регулируемы на определенном управленческом уровне. Так руководство фирмы имеет право распоряжаться всеми расходами фирмы. Чем ниже спускаться по управленческой иерархии, тем больше видов затрат, которые подлежат регулированию. Однако конкретное управленческое лицо может регулировать определенные виды затрат.

Информация по этим видам затрат дает возможность оценить эффективность деятельности должностного лица.

Правила, которыми руководствуется менеджер по издержкам:

1.      Следить за тем, чтобы издержки фирмы были всегда ниже среднего уровня издержек продукции конкурента;

2.      Необходимо постоянно уменьшать издержки (для этого любой менеджер должен иметь запас мероприятий);

3.      Во имя конкурентоспособности необходимо прежде всего уменьшить (прямые) производственные и сбытовые издержки;

4.      Оперативно доводить до администрации фирмы возможные прогнозные отклонения издержек.

1.5.           Прибыль, как инструмент управления деятельностью предприятия.

Для управления прибылью необходимо выделить следующие показатели:

1.      Оборот-нетто – совокупный оборот за вычетом НДС, скидок;

2.      Прямые затраты (чистые производственные затраты) – материалы, сырье и зарплата основных производственных рабочих;

3.      Затраты на организацию и подготовку производства – те затраты, которые необходимы для обеспечения готовности фирмы к выполнению поставленной цели (затраты на содержание производственных мощностей, затраты на –управление);

4.      Запланированная величина прибыли.

Для этого необходима соответствующая система учета затрат:

1.      Standart cost;

2.      Direct cost.

Концепция контроллинга в отношении управления прибылью раскрывается в 2-х условиях:

1.      Обязательно планирование прибыли ежемесячно, когда можно из месяца в месяц контролировать придерживается ли фирма плана и что необходимо сделать в случаях отклонений.

2.      Управление прибылью следует осуществлять на основе сумм покрытия (маржинальной прибыли). Такой расчет позволит выделить из общих величин оборота, выручки и затрат отдельные показатели, необходимые для управления прибылью.

Система Standart cost (SC).

Под системой подразумевается разработка норм, стандартов, составление стандартной калькуляции и учет фактических затрат с выделением отклонений от стандартов, т.е. в основе этой системы лежит принцип управления по отклонениям (основное внимание лиц, принимающих управленческие решения, акцентируется на выявление и анализ отклонений от нормального хода работы с целью недопущения их отклонений в дальнейшем).

Возникла в 20-х годах 20 века. Жизненность системы объясняется следующим достоинством: система позволяет справляться с огромным объемом различной информации, отделять существенное от второстепенного и в любой момент выявлять то главное, на что должно быть обращено основное внимание руководства фирмы.

Система SC опирается на местное нормирование издержек производства с использованием всех достижений научной организации труда и методов нормирования (хронометраж, фотография рабочего дня).

Нормы (standarts) на изделия:

1.      Средняя величина издержек за прошлые отчетные периоды;

2.      Наименьшая величина затрат, достигнутая когда-либо на фирме;

3.      Идеальные затраты при оптимальной загрузке мощности;

4.      Допустимые издержки при удовлетворительной выручке.

Особенности системы SC:

1.      Недокументированное выявление отклонений от норм в процессе расходования средств, а отражение отклонений в бухгалтерских записях на специальных счетах;

2.      Не все фирмы, внедрившие SC, отражают отклонения от стандартов в учете. Это происходит в случае, если фирма за основу учета принимает текущие стандарты;

3.      Выделение специальных синтетических счетов для учета отклонений. При этом одни фирмы открывают счета отклонений по статьям (материалы, зарплата и т.п.), другие идут дальше по статьям калькуляции и факторам отклонений.

Система Direct cost(DS).

В основу организации контроллинга по этой схеме лежит классификация затрат по их отношению к объему производства.

Главной особенностью DC является то, что себестоимость продукции учитывается и планируется только в части переменных издержек. Постоянные издержки собираются на отдельном счете и периодически списываются на дебет счета «Финансовые результаты» 83. При этом постоянные издержки делятся на несколько групп:

1)     Постоянные издержки на изделие могут быть прямо отнесены на общее количество данного вида продукции, произведенной за данный период (на освоение, специальное оборудование и т.п.);

2)     Постоянные издержки, относящиеся на группу изделлий;

3)     Постоянные издержки мест возникновения затрат не подлежат распределению между отдельными группами носителей затрат;

4)     Постоянные издержки подразделения (необходимость выделения обусловлена тем, что в любом подразделении может быть несколько центров затрат);

5)     Постоянные издержки предприятия, фирмы в целом (затраты управления).

Ступенчатый учет сумм покрытия постоянных издержек дает исчерпывающую информацию для принятия решения о формировании и выборе ассортимента продукции, особенно при принятии решения о снятии с производства устаревшей продукции и подготовки к производству новой продукции.

Плюсы:

1)     Простота и объективность калькулирования себестоимости, т.к. отпадает необходимость в условном распределении постоянных издержек;

2)     Возможность сравнения себестоимости различных периодов по переменным издержкам, по суммам покрытия в абсолютном и относительном значениях;

3)     Система дает возможность изучения взаимосвязей и зависимостей между объемом, затратами и прибылью;

4)     Возможность определения наиболее рентабельных изделий по их абсолютным и относительным суммам покрытия;

5)     Возможность определения порога рентабельности;

Минусы:

1)     Классификация затрат на переменные и постоянные;

2)     Объективность включения переменных затрат в себестоимость;

3)     Ведение учета себестоимости по сокращенной номенклатуре статей не дает возможности определения полной себестоимости конкретного вида изделия.

1.6. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ.

Если внимательно просмотреть подпункт 1.1.1. настоящей работы, то можно сделать вполне закономерный вывод - функционально-стоимостной анализ (ФСА) является инструментом как стратегического, так и оперативного контроллинга. Далее мы рассмотрим более подробно сущность и особенности методологии ФСА.

Факторы, влияющие на издержки.

Практика показала, что концепцию контроллинга необходимо сочетать с процессным подходом к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью, а также с использованием метода функционально-стоимостного анализа для построения системы управленческого учета.

Деятельность предприятий на рынке в современной деловой среде характеризуется:

      увеличением сложности продукции и предоставляемых услуг;

      повышением требований к системе менеджмента качества;

      увеличением капиталоемкости, количества и ассортимента продукции и услуг;

      уменьшением жизненного цикла продукции и услуг, а также времени их выхода на рынок;

      использованием передовых технологий и разнообразных каналов распространения.

Все это приводит к высоким накладным издержкам. Предприятия просто задыхаются от накладных расходов и ищут объяснения наличию доминирующей части косвенных расходов, росту затрат и, соответственно, уменьшению желаемой прибыли. Быстрый рост сложности и многообразия направлений деятельности предприятия на рынке вместе с фактом замены части прямых издержек на труд и материалы накладными издержками поколебали позиции традиционных методик учета издержек. О реальных издержках руководители предприятий могут только гадать. Таким образом, решение данной проблемы сталкивается с тем, что методы калькуляции издержек отстали от методов управления бизнесом. Традиционные системы учета затрат дают весьма неточные данные, потому что, как правило, не учитывают структурные и функциональные факторы. В управленческом учете себестоимость является функцией только одного определяющего фактора – объема производства или предоставляемой услуги. В стратегическом управлении затратами стоимость зависит от многих взаимно влияющих друг на друга факторов.

К структурным относятся следующие факторы :

                              горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства;

                              вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг;

                              корпоративный опыт;

                              используемые технологии;

                              сложность, определяемая широтой ассортимента изделий или услуг.

Наиболее существенными функциональными факторами являются:

                              концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования (Kaizen, BPI – Business Process Improvement);

                              концепция комплексного управления качеством (TQM, Total Quality Management);

                              использование мощностей предприятия;

                              использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки ценности предприятия.

В настоящее время анализ затрат движется в направлении функциональных факторов, т.к. выводы на основе структурных факторов быстро устаревают в динамично меняющемся пространстве современного бизнеса.

Для предприятий, которые выпускают многообразные продукты в рамках производственного ассортимента, точные реальные данные по затратам очень важны для определения цены продукции или услуги, их представления и продвижения на рынке, а также для принятия управленческих решений по ассортименту продукции и каналам распределения.

1.6.1. Функционально-стоимостной анализ.

Подход, основанный на функционально-стоимостном анализе (ФСА) (в англоязычной транскрипции - Activity Based Costing, ABC), является намного более точным в распределении суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затраты. С точки зрения стратегического управления, ФСА/АВС–анализ является полезным финансовым инструментом.

Недостатки традиционной системы учета затрат.

Анализ результатов расчетов себестоимости единицы продукции, услуг или стоимости бизнес-процессов по традиционному методу и функционально-стоимостному методу показывает, что основными недостатками традиционной системы учета затрат являются следующие:

      Традиционная система учета затрат просто констатирует определенный уровень прибыли, а не дает ответа на вопрос, за счет чего он достигнут;

      Традиционная система учета затрат неправильно распределяет затраты на продукты, услуги или бизнес-процессы, что приводит к завышенным или заниженным ценам, а, следовательно, к неправильному определению доли каждого продукта, услуги или бизнес-процесса в суммарной прибыли предприятия. Таким образом, продукты, услуги или бизнес-процессы с высоким объемом выпуска дотируют продукты с меньшим объемом производства, а традиционная система учета затрат скрывает эти дотации;