Контроллинг на предприятии

5)   Суть: интересует уровень затрат, но не интересует процесс формирования этих затрат.

1.3.           Важнейшие виды деятельности контроллера.

Известно, что управление предприятием - это сфера задач менеджмента. Без контроля, прежде всего финансового, говорить о реальном управлении предприятием невозможно. Путать менеджмент и контроллинг, однако, недопустимо, так как контроллинг управленческую функцию не выполняет, работник службы контроллинга (предлагается назвать его "контроллер") управ­ленческих решений не принимает и руководство предприятия заменить не может.

Созданная на большинстве крупных и средних немецких предприятий служба контроллинга за­нимается прежде всего учетом и анализом затрат и результатов хозяйственной и финансовой дея­тельности предприятия. Фактические данные для анализа поставляются контроллеру бухгалтерией. Статистические выкладки, плановые данные и результаты сравнения фактических значений по­казателей с плановыми величинами контроллер получает из плановой и финансовой служб пред­приятия. На основании проведенных расчетов главный контроллер предлагает высшему руко­водству фирмы рекомендации по сокращению затрат и увеличению прибыльности и рентабель­ности производства и сбыта. Эти рекомендации служат обоснованием для принятия управленческих решений.

Очень широко контроллинг используется при прогнозировании цен на продукцию и услуги, для определения нижних допустимых границ цен и тарифов, расчета ожидаемых прибылей, налого­вых платежей и создаваемых резервов. В рамках контроллинга проверяется эффективность раз­личных вариантов инвестиций до и в ходе их осуществления, моделируются условия реализа­ции проекта. Информация, поставляемая службой контроллинга руководству предприятия, незаме­нима для оперативного и стратегического управ­ления. Важнейшие виды деятельности контроллера приведены ниже:

      Построение системы планирования:

1)                 Содействие при определении общего плана развития предприятия и его целей;

2)                 Руководство и координация работ по планированию и составлению бюджета;

3)                 Согласование промежуточных целей и планов и их сведение в единый общий план предприятия;

      Составление отчетности:

1)     Ведение содержательной системы информационной обеспеченности и отчетности;

2)     Учет специфических потребностей руководителя в информации и отчетности.

      Своевременное представление периодической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей:

1)  затраты;

4)     показатели, характеризующие оборот;

5)     показатели, характеризующие финансовое состояние;

6)     эффективность и объем инвестиций;

7)     Анализ отклонений и обсуждение результатов анализа с  руководителями соответствующих подразделений предприятия, а также разработка вариантов альтернативных рекомендаций по выходу из создавшейся ситуации;

8)     Координация расчетов ожидаемых результатов деятельности и составление отчетов для руководства фирмы.

При организации службы контроллинга надо принимать во внимание следующие предпосылки:

1)     Необходимо стремиться к наглядным простым структурам (использовать линейную, линейно-функциональную, но не матричную структуру);

2)     Согласование целей, управление целями и достижение целей координируются только на первом уровне управления;

3)     Методы управления предприятием, фирмой в рамках общей, руководящей стратегии, становятся эффективными только тогда, когда контроллеру удается их скоординировать;

4)     Контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет среди сотрудников (последнее слово за контроллером);

5)     Служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к уровням управления.

В практике хозяйственной деятельности встречаются два основных варианта организации службы контроллинга:

-                     Централизованная;

-                     Децентрализованная.

При централизованной организации службы контроллинга главный контроллер подчиняется президенту компании, либо руководителю фирмы.

На главного контроллера возлагается обобщение рекомендаций, установление контактов с лицами, принимающими решение. Главный контроллер также координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области стратегического и оперативного планирования, анализа плановых и фактических показателей, берет на себя обработку специальных поручений от руководителя фирмы, особых заказов и заданий от лиц, принимающих управленческие решения.

Децентрализованная служба контроллинга позволяет делегировать часть задач централизованной службы контроллинга структурным подразделениям, филиалам, дочерним организациям, которые находятся далеко друг от друга. Но в подчинении главного контроллера остаются:

-                     контроллер по маркетингу;

-                     контроллер по логистике;

-                     контроллер по ВЭС (внешне-экономическим связям);

-                     контроллер по ресурсам.

Используется 4 варианта организации службы контроллинга:

1)                 Контроллер подразделения административно подчинен руководителю подразделения, у главного контроллера он консультируется и инструктируется.

Плюсы: Контроллер работает в значительной мере самостоятельно. Интересы подразделений подчиняются интересам центральной службы контроллинга.

Минусы: Однако, если блокировать связь подразделения с главным контроллером, то подразделение получает излишнюю самостоятельность, что нежелательно.

На практике этот вариант встречается редко.

2)              Контроллер подразделения административно подчинен руководителю подразделения, а функционально главному контроллеру.

Плюсы: Руководитель подразделения определяет, когда и где использовать контроллера подразделения. Главный контроллер определяет, как и что из круга проблем нужно решить в первую очередь.

Минусы: Двойное подчинение приводит к конфликтным ситуациям.

Этот вариант считается классическим и широко распространен.

3)               Контроллер подразделения функционально подчинен руководителю подразделения, а административно главному контроллеру.

Плюсы: Руководитель подразделения решает, как и что из круга проблем должен решать контроллер, а главный контроллер – когда и где.

Минусы: Контроллер подвержен сильным конфликтным ситуациям.

Этот метод также используется.

4)              Контроллер подразделения ориентирован на совместную работу вместе с руководителями подразделений, но функционально и административно он подчинен главному контроллеру.

Такая форма рекомендуется в кризисных ситуациях.

1.4.           Издержки, как объект управления деятельностью предприятия.

Определение затрат начинается на этапе стратегического планирования:

1.      Решается вопрос: достаточно ли обширен рынок, стоит ли на него выходить?

2.      В случае положительного ответа – на какую долю рынка фирма должна рассчитывать?

3.      Определяется период времени, в течение которого фирма должна освоить этот рынок.

4.      Какую цену нужно назначить на изделие, чтобы оказаться конкурентоспособным?

5.      Какие возможны отклонения величины этой цены?

6.      Какие потребуются вложения?

7.      Подсчитать требуемую прибыль.

8.      Определяется уровень затрат, которые дадут фирме возможность осуществить свои планы.

Оперативный контроллинг вступает в действие на следующем этапе. Его назначение – управлять, контролировать возможности достижения требуемого уровня затрат. Необходимо знание классификации затрат и не только ее.

Система определения затрат – это не только система учета, это метод формирования прибыли.

Себестоимость – затраты на производство и реализацию продукции.

Чтобы определить общие затраты на единицу изделия за какой-то период времени, необходимо установить затраты, относящиеся к каждому затратному центру. Достигнуть этого можно в 4 этапа:

1 этап: Необходимо установить, какие затраты относятся к одному и только к одному центру затрат.

Центр затрат – сфера ответственности, в разрезе которой желательно собирать отдельные данные о затратах.

              Центры затрат подразделяются на 3 основные группы:

1.      Производственные центры – это центры, непосредственно участвующие в изготовлении продукции, предлагаемой для продажи;

2.      Обслуживающие центры – это центры, содействующие производству, однако не занимающиеся непосредственно изготовлением продукции. Относятся: здания, склады, отделы общего обслуживания;

3.      Центры по вспомогательным производственным операциям (цех штамповки, цех транспортировки и т.п.).

При решении вопроса о степени детализации центра затрат принимаются во внимание следующие важные факторы:

1.      Степень принятой на предприятии ответственности за производство и затраты;

2.      Размещение операций и процессов;

3.      Характер операций каждого техпроцесса;

4.      Движение обработанного или изготовленного изделия в пределах предприятия (технологический маршрут). Важно при определении ставок накладных расходов;

5.      Количество необходимых подразделений, приходящихся на центр затрат, с учетом расходов на ведение учета по каждому из этих подразделений;

6.      Степень подобия оборудования, операций, процессов в пределах каждого центра затрат;

7.      Исключение возможности двойной ответственности за расходы по данному центру затрат.

2 этап: Существуют общие накладные расходы, которые относятся ко всем центрам затрат:

Таблица 1.

3 этап: Существует ряд затрат, таких как, например, зарплата мастера, кладовщика, смазочные материалы для машин и оборудования, которые затруднительно отнести к определенному виду изделия или центру затрат.

              Такие виды затрат пропорционально делят между затратными центрами.

4 этап: Затраты центра обслуживания (продажа, доставка продукции) распределяются между изделиями на основе дохода от реализации каждого вида изделия.

Варианты определения доли накладных расходов, приходящихся на единицу продукции:

1)     Пропорционально заработной плате основных производственных рабочих;

2)     Пропорционально трудоемкости изделий;

3)     Пропорционально количеству отработанного оборудованием времени;

4)     По отношению к затратам на основные материалы и т.д.

Вариант выбирается исходя из задачи, стоящей перед менеджером и  конечной цели.

С т.з. контроллинга классификация затрат делится на две группы:

      Классификация затрат для принятия решения и планирования;

      Классификация затрат для осуществления процесса контроля и регулирования затрат.

Назначение первой классификации – позволяет получить ответы на следующие вопросы:

1.                 Какой объем производства необходимо запланировать на следующий год?