Автор: Пользователь скрыл имя, 19 Января 2012 в 13:51, реферат
Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.
Введение………………………………………………………….. 2 стр.
1.Сущность и формы контроля…………………………..3 стр.
1.1. Процесс контроля…………………………………….. 7 стр.
1.2. Поведенческие аспекты контроля……...….12 стр.
1.3. Контроль ежегодных планов…………………..25 стр.
1.4. Контроль прибыльности………………………….29 стр.
2.Организационно-методические основы создания
системы контролинга на предприятии……….…… 32 стр.
Заключение…………………………………………………..….. 37 стр.
Список литературы…………………………………………….38 стр.
рис. № 6
На рисунке показано, что наилучших результатов можно ожидать при настойчивом и гибком управленческом поведении. На стадии контроля уместно делать выводы и в отношении управленческого поведения, поскольку оно в значительной степени влияет на результаты.
При управлении по результатам
центр тяжести контроля приходится
на контроль за полученными результатами.
В первую очередь оценка результатов
основывается па действительных и очевидных
возможностях получения результатов,
а не на том, что было в бюджете.
Бюджет – это лишь один из используемых
эффективным руководителем
1.3.
Контроль ежегодных
планов
Цель данного контроля – удостоверится в том, что компания на самом деле достигает цели по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плане. Сердце контроля ежегодных планов – управление на основе целей. Здесь можно выделить четыре этапа:
Прежде всего, руководство
устанавливает цели на месяц или
квартал. Затем ведется контроль
за рыночной деятельностью фирмы. На
незавершенном этапе
Данная модель контроля применяется на различных уровнях организации. Высшее руководство фирмы устанавливает годовые цели по прибыли и объемам продаж. Для каждого последующего уровня управления эти цели разбивают на более мелкие и конкретные. В результате каждый менеджер по продукту занимается достижением своих целей по сбыту и затратам.
По истечении определенного периода высшее руководство анализирует результаты деятельности нижестоящих работников и выясняет, нужно ли предпринимать какие-либо корректирующие действия.
Для контроля за выполнением плана применяется пять видов анализа: сбыта доли рынка, соотношения маркетинговые затраты / объем продаж, финансовый и оценочный.
Анализ сбыта. Анализ сбыта заключается в изменении фактического объема продаж и сравнении его с запланированным. Для этого применяются различные методы.
Анализ отклонений
сбыта показывает, как влияют различные
факторы на различие между реальным
и запланированным сбытом. В процессе
анализа распродаж
Анализ доли рынка. Сбыт компании ничего не говорит о том, насколько успешно она действует по сравнению с конкурентами. Для этого необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она растет, то компания опережает конкурентов; если же снижается, то по сравнению с конкурентами компания работает хуже.
Однако, делая такие
выводы, необходимо помнить следующее.
-Предположение
о том, что внешние силы
воздействуют на все
компании одинаково,
зачастую оказывается
неверным.
-Предположение
о том, что работу компании
нужно сравнивать со
средними показателями
других фирм, тоже может
быть не верно. Деятельность компании
необходимо сравнивать лишь с деятельностью
ближайших к ней конкурентов.
-Когда
в отрасль входит
новая фирма, доля
рынка всех уже
существующих компаний
может сократиться. Снижение доли
рынка может и не означать, что фирма работает
хуже остальных, сокращение доли рынка
зависит от того, насколько новая фирма
затрагивает рынки сбыта уже существующих
компаний.
-Иногда
сокращение доли рынка
намеренно инициируется
ради увеличения прибыли.
Например, руководство может отказаться
от неприбыльных продуктов или групп потребителей
и тем самым увеличить доход компании.
-Доля
рынка может меняться
и по многим другим,
менее важным, причинам.
Необходимо чётко
определять причины изменения доли
рынка. Это могут быть отдельные
товары, группы покупателей, регионы
и прочее. Анализ изменений доли
рынка полезно проводить с
четырёх позиций:
Общая
доля = П х Л х Р х Ц
рынка
где П – это процент всех потребителей, которые совершают покупки в
вашей компании;
Л – это процент покупок, которые покупатели совершают в вашей
компании, от общего числа покупок во всех компаниях (т.е.
доля лояльных потребителей;
Р – средний размер покупки в вашей компании, выраженный в
процентах от средней покупки в средней компании;
Ц – это средняя цена по вашей компании в процентах от средней
цены по всем
компаниям.
Анализ соотношения затраты/объём продаж. Анализ ежегодных планов требует, чтобы руководство следило за расходами для обеспечения выполнения поставленных целей. Основной показатель, за которым нужно следить, - это соотношение маркетинговых затрат и объёма продаж. В одной компании это соотношение составляло 30% и складывалось из пяти отдельных показателей: расходы торгового персонала (15%), затраты на рекламу (5%), затраты на стимулирование сбыта (6%), расходы на маркетинговые исследования (1%) и административные расходы (3%).
Все эти показатели
маркетинговой деятельности должны
контролироваться. В нормальной ситуации
они могут немного колебаться,
поэтому предпринимать ответные
меры при малейшем изменении не стоит.
Однако отклонения выходящие за рамки
допустимых величин, могут стать
причиной будущих проблем.
Финансовый
анализ. Соотношение затрат и
объёмов продаж следует рассматривать
с точки зрения общего финансового состояния,
чтобы определить, как и где компания делает
свои деньги. Маркетологи всё чаще пользуются
финансовым анализом, чтобы строить стратегии,
не только эффективные по сбыту, но и прибыльные.
Маркетинговый
оценочный анализ. Приведённые
выше методы контроля носят финансовый
характер. Однако многие системы оценки,
применяемые в компаниях, носят скорее
качественный характер, чем количественный.
Оценка по покупателям. Показывает, как работает компания из года в год, на основании следующих показателей:
-количество новых покупателей.
-количество неудовлетворённых покупателей.
-потерянные покупатели.
-осведомлённость целевого рынка.
-относительное качество продукции.
-относительное качество обслуживания (сервиса).
Оценка по акционерам. Компания должна постоянно следить за настроением различных групп, заинтересованных в компании или способных оказывать влияние на её деятельность: рабочих, поставщиков, банков, дистрибьюторов, розничных торговцев и собственных акционеров.
1.4.Контроль
прибыльности
Компании должны измерять прибыльность своих продуктов, территорий на которых осуществляется сбыт; групп покупателей; сегментов рынка; каналов сбыта и размеров партий заказов. Такая информация позволяет руководству фирмы определить, нужно ли расширять, сокращать или вовсе прекращать поддержку определённых товаров и определённых маркетинговых действий.
Анализ маркетинговой прибыльности проводится в несколько этапов:
-определение функциональных затрат
-назначение
функциональных затрат
-составление
отчёта о прибылях и убытках
для каждого маркетингового
Учёт прямых и полных затрат.
Важный аспект, влияющий на анализ прибыльности, - это вопрос, что распределять – полные затраты или только прямые и косвенные.
Следует различать три вида затрат.
Прямые затраты. Могут быть напрямую отнесены на соответствующие маркетинговые объекты:
Косвенные затраты. Эти затраты могут быть отнесены на какой-либо объект только косвенным образом, однако на вполне разумной основе.
Общие
косвенные затраты.
Это затраты, распределение которых производится
на совершенно произвольной основе. Например,
расходы по поддержанию «имиджа компании».
Контроль эффективности.
В
некоторых фирмах есть должность
маркетингового контролёра, который
помогает маркетологам повысить эффективность
работы. Они следят за соблюдением
планов по прибыли. Помогают при составлении
бюджетов, измеряют эффективность продвижения,
анализируют затраты на рекламу,
оцениваю прибыльность различных групп
покупателей и географических регионов,
обучают маркетинговых
Эффективность торгового персонала.
Руководители отдела сбыта должны следить за следующими показателями деятельности своих торговых работников.
-Среднее число телефонных звонков с предложением заключить
сделку на одного работника в день.
-Среднее
время одного телефонного
-Средний доход на один звонок
-Средние затраты на один звонок
-Затраты
на приём посетителей,
-Процент заказов на 100 звонков.
-Число новых покупателей за период.
-Число
потерянных покупателей за
-Затраты
на содержание торгового
Эффективность рекламы.
Чтобы оценить эффективность
рекламы нужно как минимум
следить за следующими
-Затраты на достижение тысячи целевых потребителей с помощью
данного средства рекламы.
-Процент аудитории, заметившей, просмотревший или прочитав
ший
большую часть рекламного
-Мнения потребителей о содержании и эффективности рекламы.
-Отношение к продукту до и после рекламы.
-Число запросов товара, вызванное рекламным обращением.
-Затраты на один запрос.
Для улучшения
эффективности рекламы можно
принять ряд мер, включая улучшенное
позиционирование продукта, чёткое определение
целей рекламы, предварительное
тестирование сообщений, поиск наиболее
выгодных средств рекламы, проведение
тестов и опросов после подачи
рекламы.
Эффективность стимулирование сбыта.
Необходимо следить за следующими показателями.
-Процент продаж, совершенных в рамках мероприятий по стимули
рованию.
-Сумма
затрат на предоставление
даж.
-Процент возмещенных купонов.
-Число
запросов, вызванных демонстрацией
продукцией.
2.Организационно-
Законодательство
России обязывает каждое предприятие
вести бухгалтерский учет. Но для
принятия управленческих решений существует
объективная необходимость
На большинстве российских предприятий система управленческого учета встроена в систему обычного финансового учета.
В
современных условиях управленческий
учёт в России сильно интегрирован
с бухгалтерским, так как в
стандартном плане счетов предусмотрены
счета для учёта
Система контролинга на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контролинга присутствует сильная организационная составляющая – люди, которые занимаются контролингом, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчинённых – к руководителям.
Служба
контролинга входить наряду с
бухгалтерией, финансовым отделом, планово
экономическим отделом в состав
финанасово-экономических
При
создании службы контролинга на предприятии
необходимо учитывать следующие
основные требования:
В соответствии с вышеприведёнными требованиями возникают возможные варианты создания службы контролинга и её места в организационной структуре предприятия.
На первом этапе существования
служба контролинга представляет собой
группу из 3-4 человек, которая выполняет
роль аналитической службы. На первоначальном
этапе работы службы контролинга
нет необходимости привлекать дополнительных
сотрудников для сбора
Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия
Поскольку информация, которую готовить служба контролинга, предназначена для заместителя директора по экономике и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово экономического отделов, начальник службы сбыта.
Более того, служба контроллинга ставится в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя директора по экономике остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру.
Однако, на практике, если
какая-то аналитическая работа на предприятии
проводится, то этим занимается планово-экономический
отдел. Таким образом, планово-экономический
отдел будет считать
В то же время на предприятии должна проводится работа по улучшению экономической деятельности, т.е. должен идти процесс непрерывных улучшений. Однако отслеживать весь этот процесс на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой. Для преодоления такой ситуации создаётся служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контролинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).
Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. Тоже самое относится и к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.
В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников, у каждого есть свои должностные обязанности, и то же время должен сохранятся командный принцип работы.
Рациональным является следующий состав службы контроллинга:
Информация, которая собирается в системе контроллинга для обработки и анализа, должна отвечать следующим требованиям:
Система сбора контролинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия.
Перед
службой контроллинга стоит задача
обеспечения оперативного сбора
и анализа информации по затратам
предприятия в целях
Самая
важная задача службы контроллинга
– обеспечение оперативного получения
информации о выручке и затратах
предприятия. Служба контроллинга может
приказать от имени руководства
предоставлять данные по затратам с
большей частотой. Служба контроллинга
должна договорится с бухгалтерией
о вводе данных цехов по затратам,
что бы далее служба контроллинга
выбирала информацию и обрабатывала
её по своим «контроллинговым правилам».
Служба контроллинга анализирует данные
и группирует их по определённым признакам.
Поэтому служба контроллинга не мешает
бухгалтерии и работает с ней
в единой команде.
Заключение
Четыре
функции управления - планирование,
организация, мотивация и контроль
- имеют две общих
Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.
Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.
Коммуникация
- это процесс обмена информацией,
ее смысловым значением между
двумя или более людьми.
Список
литературы.
Под ред. Н.Г. Данилочкиной.-М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.-279с.