Автор: Пользователь скрыл имя, 19 Января 2012 в 13:51, реферат
Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.
Введение………………………………………………………….. 2 стр.
1.Сущность и формы контроля…………………………..3 стр.
1.1. Процесс контроля…………………………………….. 7 стр.
1.2. Поведенческие аспекты контроля……...….12 стр.
1.3. Контроль ежегодных планов…………………..25 стр.
1.4. Контроль прибыльности………………………….29 стр.
2.Организационно-методические основы создания
системы контролинга на предприятии……….…… 32 стр.
Заключение…………………………………………………..….. 37 стр.
Список литературы…………………………………………….38 стр.
Система
централизованного контроля позволяет
поддерживать определённое сочетание
централизации и
На
этом уровне осуществляется контроль
за соответствием хозяйственных
результатов показателям, запланированным
в текущем бюджете, производиться
сравнение фактических и
Функция
контроля, так же как и функция
планирования, служит важнейшим средством
централизации управления со стороны
высшего руководства фирмы и
одновременно позволяет достигать
оптимального сочетания централизации
и децентрализации в управлении
фирмой в целом.
Контроль качества продукции.
Качество продукции (включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надёжность в эксплуатации) является одним из важных средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемого сырья и материалов и кончая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования – с предоставлением определённого гарантийного срока после установки оборудования на предприятие заказчика. Поэтому контроль качества продукции стал составной частью производственного процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления.
Контроль качества в масштабах всей фирмы возложен на центральную службу контроля качества, в функцию которой входит разработка качественных показателей по всем видам выпускаемой продукции, методов проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций и порядок их урегулирования, выяснения причин возникновения дефектов и брака и условий их устранения. Одной из важнейших функций центральной службы контроля является планирование и координация всей работы в области обеспечения качества, установление необходимых связей между службами контроля качества в производственных отделениях предприятий.
Таким
образом, контроль призван обеспечить
проверку исполнения управленческих решений
на всех уровнях управления фирмой
на соблюдение установленных нормативов
и условий хозяйственной
Контроль является третьей и последней из основных стадий управления по результатам. В то же время на практике это основа планирования на новый отчётный период уже начавшийся или только начинающийся. Объекты, временные интервалы и точные моменты контроля определяются уже на стадии планирования.
Рассмотрим процесс управления по результатам:
рис № 5
Устремления | Определение результатов | ||||
В чём состоит основная цель деятельности? | Выработка курса действий и коллективных идей | ||||
Каких результатов добивается организация? | Определение генеральных целей, стратегий, ключевых результатов и задач организации. | ||||
Каких результатов добиваюсь я как член организации. | Определение и включение в календарный план ключевых результатов и целей отдельных работников. | ||||
|
Люди Дела Окружение. | Существенные внешние и внутренние ситуационные факторы. | |||
Методы и техника управления | Стиль управления и влияния | ||||
Оценка результатов | Выводы | ||||
Какие коммерческие результаты достигнуты: | Меры: | ||||
по плану | для
включения в повседневные | ||||
случайно | |||||
Какие результаты способствующие коммерческой деятельности достигнуты: | |||||
по плану | для учёта годовых планов | ||||
случайно | для учёта в стратегических планах |
Таб. № 1
Назначение и объекты контроля.
При управлении по результатам контроль занимает важное место в системе управления, что и планирование или ситуационное управление. Назначение контроля можно кратко сформулировать следующим образом:
-Констатация
и оценка достигнутых
-Констатация
и оценка людей,
- Констатация
и оценка осуществления и
-Многогранная
констатация и оценка
-Формирование
обратной связи, а целях
Уточнение назначения контроля дает возможность отметить, что он начинается с контроля за результатами и продолжается оценкой факторов, способствовавших или препятствовавших их получению. Самым важным, однако, является контроль за результатами, поскольку именно они определяют успех
Чтобы результаты можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели должны быть хорошо определены. Четкое уточнение ключевых результатов и целей, которое создается в процессе определения результатов, является основной предпосылкой целенаправленного контроля. Их оценивают на уровне предприятия, подразделения, группы или отдельного работника в зависимости от того, в какой форме и насколько глубоко организация охвачена системой управления по результатам.
При управлении
по результатам центр тяжести
приходится на контроль за плановыми
результатами.
Контроль и изменение результатов.
Контроль направлен
на результаты как коммерческой, так
и вспомогательной
Планируемые | Полученные | |||
Ключевой | Цель | Результат | Измеритель | Оценка и выводы |
результат | ||||
1.Комерческой | ||||
деятельности | ||||
1.1. Рентабельность | плюс 2% от нынешнего уровня прибыли на весь капитал | Прибыль на весь капитал 15%;рост3% | Прибыль в процентах на весь капитал | Цель превзойдена,
процент прибыли ещё |
1.2. Доля рынка | 25% внутреннего рынка | 33% внутреннего рынка | Доля в % | Доля на внутреннем рынке довольно высокая, обратить внимание на экспорт |
1.3.Административные расходы | 10%-ная экономия от нынешнего уровня | 3%-ная экономия | Административные расходы в соответствии с бухгалтерской отчётностью | Цель не достигнута, разобраться в причинах и оказывающих влияние факторах |
2.Результаты вспомогательной деятельности | ||||
2.1.Производительность труда | Увеличить на 20% число операций при той же численности персонала | Рост на 15% при сокращении численности персонала на 3% | Число выполненных операций | Цель почти достигнута. Продолжить мероприятия по повышению эффективности. |
2.2.Мотивация | Значительно более высокое желание работать, внутреннее стремление к перемещению | Заметное повышение желания работать, внутренние перемещения | Анализ по принципу "мне кажется", число переводов | Достигнута умеренная мотивация, закрепить её, особенно на руководящем уровне |
2.3.Предсьавление о предприятии (имидж) | Популяризация имиджа на предприятии | Значительно оживившееся в печати представление о предприятии, подкреплённое информацией | Число газетных статей, анализ по принципу "мне кажется" | Наблюдается активизация. Продолжать а том же направлении, провести исследование имиджа предприятия |
Подобный контроль по результатам осуществляется систематически на различных уровнях организации. В действительности дается оценка состоянию фактора воли, оказывающего влияние в качестве фона собственного планирования. Контроль нужно осуществлять, не прибегая к простым объяснениям. Помимо четкого измерения полученного результата, при контроле по результатам очень важно дать оценку и сделать соответствующие выводы.
Многие результаты
- особенно коммерческие- можно относительно
просто измерить в марках и/или в
процентах. Это, естественно, предполагает
проведение расчета внешних и
внутренних факторов наряду с другими
основными предпосылками
Выводы создают
основу для планирования на предстоящий
отчетный период, а также для мероприятий,
необходимых в настоящий
-мероприятия,
которые необходимо
-мероприятия, которые нужно
го дополнительного изучения.
-мероприятия, которые нужно
-мероприятия, которые нужно
мероприятий, которые до
к осуществлению и/или дополнительному изучению
Оценка факторов, способствовавших или препятствовавших получению результатов и развитию деятельности.
Во время отчетного
периода и по его завершении выявляются
и оцениваются факторы, способствовавшие
или препятствовавшие получению
результатов коммерческой деятельности
и деятельности по поддержке и
развитию, а также делаются соответствующие
выводы. Такая оценка называется оценкой
результата и силового поля, поскольку
при этом рассматриваются как
полученные результаты, так и внутренние
и внешние силы организации,
повлиявших на их получение и зачастую
остающиеся и в будущем. Оценка может
выглядеть следующим образом.
Оценка отчётного периода с 01.01.82 по30.03.82 г. | |
1.1
Полученные результаты | |
1.2.Полученные
результаты деятельности по | |
2.получение
результатов и развитие |
|
2.1Способсвующие факторы | 2.2.Препятствующие факторы |
3.Выводы |
Таб. № 3
Особенно четко ценятся ключевые результаты периода управления по результатам, независимо от того, получены ли они в результате управленческой деятельности или случайно. Оценку факторов, способствовавших или
Препятствовавших
получению результатов и
-существующие сами
по себе/присущие данному
Наиболее важными группами выводов представляются следующие: степень реализации планов, эффективность стиля управления и взаимовлияния, степень использования ситуационных факторов, эффективность методов и техники управления, а также творческий подход и напористость, т.е. факторы, оказывавшие влияние в процессе ситуационного управления.
Настойчивость при контроле
.
Многие системы управления начинают заметно хромать именно на стадии контроля. Либо контроль отсутствует полностью, либо делают недостаточные выводы. Зачастую причиной является отсутствие настойчивости. Вместо напористости управленческого поведения действуют агрессивно, скрыто или вяло агрессивно. На стадии контроль можно, делать выводы, проанализировать управленческое поведение, приведшее к определенным результатам, с помощью способа,