Конкурентные способности

Введение

Специфика проблемы конкуренции заключается в том, что на одном поле встречаются

фирмы самого разного  типа. Реальная конкурентная среда  сильно отличается от модели,

разработанной классической западной экономической наукой, где  совершенная

конкуренция, монополистическая  конкуренция и олигополия, существуют по

отдельности. Например, если имеет место олигополистическая конкуренция, то

присутствуют  пять игроков и больше никого нет. В реальной жизни ничего этого

не бывает, все  перемешано, реально существует сообщество компаний.

Проблема конкуренции  и конкурентоспособности одна из стариннейших тем в

экономической теории. Еще Адам Смит говорил, что невидимая  рука управляет

миром, и рыночная экономика потому не разваливается, что конкуренция все

расставляет на свои места, и люди стремящиеся лишь удовлетворить свои собственные

интересы, в конечном итоге работают на благо общества. Однако до начала 70-х годов,

несмотря на большое  внимание к тематике конкурентоспособности, новых идей в ее

разработку было привнесено очень мало. Радикальный прорыв в этой области связан с

именем одного человека, ныне живущего, очень преуспевающего – Майкла Портера.

Это профессор  Гарварда и известнейший бизнес-консультант.

Более распространенный и показательный критерий цена качество. Это очень похоже на

наше бытовое  представление, что за определенную цену мы можем рассчитывать на

высокое качество товара. Например, если в деньгах  ограничен, то естественно “высший

класс” не получишь. Эта ситуация очень понятна и  наглядна, и казалось бы объясняет

ситуацию с  “Газелью”. Но с другой стороны, разве  других дешевых продуктов мало?

Разве “Волга”  намного дешевле и технически боле совершенна чем “Москвич”? Однако,

у “Москвича” на рынке мы наблюдаем полный провал.

В пропорциях меду ценой и качеством очень сложна, особенно в отношении качества товара.

Качество –  это не просто многомерный показатель. К потребителю он разными своими

сторонами поворачивается. Смешная ситуация: коэффициенты, которые  расставляли

эксперты,

объективно не могли быть объективными. Для одной  группы потребителей наиболее

важными являются одни характеристики, у другой группы – иная система приоритетов.

2.  Источники конкурентного преимущества.

Конкурентное  преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет  отдельные виды деятельности. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию покупателя, ученые в лаборатории разрабатывают  новые товары или процессы, а финансисты наращивают капитал.

Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить  за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает  совокупные расходы на всю необходимую  деятельность, фирма рентабельна. Чтобы  получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям  примерно такую же ценность, как  и конкуренты, но производить товар  с меньшими издержками (стратегия  меньших издержек), либо действовать  так. Чтобы давать покупателям товар  с большей ценностью, за который  можно получить большую цену (стратегия  дифференциации).

Виды деятельности при конкуренции в какой-либо данной отрасли можно разделить  на категории, как показано на рисунке 3. Они объединены в так называемую цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительскую  стоимость. Их можно условно разделить  на две категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства, как-то: технологией, людскими ресурсами  и т.д., или обеспечение функций  инфраструктуры в поддержку другой деятельности), то есть поддерживающая деятельность. Для каждого вида деятельности требуются покупные "компоненты", людские ресурсы, сочетание тех  или иных технологий, а в основе лежит инфраструктура фирмы, например менеджмент и финансовая деятельность.

Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым фирма выполняет  отдельные виды деятельности, и всю  цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют  разные значения для достижения конкурентного  преимущества. Так. В производстве печатных прессов для успеха обязательны  развитие технологии, качество сборки и послепродажное обслуживание; в  производстве же моющих средств главную роль играет реклама, так как процесс изготовления здесь не сложен, а о послепродажном обслуживании и речь не идет.

Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы  выполнения деятельности, внедряя новые  технологии или исходные компоненты производства. Например, швейцарские  фирмы. Выпускающие шоколад, добились признания в мире, так как первые ввели ряд новых рецептур (в  том числе сливочный шоколад) и применили новые технологии (например, непрерывное перемещение  шоколадной массы), существенно улучшившие качество готовой продукции.

Но фирма _ это  не только сумма всех видов деятельности. Цепочка ценности фирмы – это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существую связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты при "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

Наличие связей также  требует согласования разных видов  деятельности. Чтобы не сорвать сроки  поставки, например, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок сырья и  комплектующих, вспомогательная деятельность (например, пусконаладные работы) были хорошо увязаны. Четкое согласование обеспечивает своевременную поставку товара заказчику без необходимости иметь дорогостоящие средства доставки (т.е. большой парк машин, когда можно обойтись малым, и т.п.). Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию (что облегчает управление) и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общее время, необходимое для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества. Например, такое согласование  существенно сокращает время разработки запуска в производство новых товаров, а также приемов заказа и доставки товаров.

Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются  в глаза, и фирмы – конкуренты могут их не заметить. Для того чтобы  извлечь выгоду из этих связей, нужны  и сложные организационные процедуры,  и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются (такие случаи редки).

Для достижения конкурентного  преимущества следует подходить  к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем  перестановки, перегруппирования или  даже исключения из нее отдельных  видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.  Пример тому – производство электробытовой аппаратуры. Японские фирмы по выпуску фотоаппаратуры вышли в мировые лидеры, поставив однообъективные камеры – зеркалки на поток, внедрив автоматизированное массовое производство и впервые в мире наладив массовую продажу таких фотоаппаратов.

Цепочка ценности отдельной фирмы, применяемая при  конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценности. В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий,  оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует его при выполнении своей деятельности.

3. Удержание конкурентных  преимуществ.

То, как долго  можно удерживать конкурентные преимущества, зависит от трех факторов. Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества. Существует целая иерархия источников конкурентного преимуществ с  точки зрения их удерживаемости. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья,  или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер.

Преимущества  более высокого порядка (патентованная  технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация  фирмы, основанная на усиленной маркетинговой  деятельности, или тесные связи с  клиентами, укрепляемые тем, что  менять поставщика клиенту будет  накладно) можно удерживать более  длительное время. Им присущи определенные особенности.

Во-первых, для  того чтобы добиться таких преимуществ, требуются большие навыки и способности  – специализированный и более  тренированный персонал, соответствующее  техническое оснащение и во многих случаях тесные связи с главными клиентами.

Во-вторых, преимущества высокого порядка обычно возможны при  условии долговременных и интенсивных  капитальных вложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, зачастую сопряженное с  риском, в проведении НИОКР им в  маркетинг. Выполнение некоторых видов  деятельности (реклама, сбыт продукции) создает материальные и нематериальные ценности – репутацию фирмы, хорошие  отношения с клиентами и базу специальных знаний. Часто первой реагирует на изменившуюся ситуацию та фирма, которая дольше, чем конкуренты, вкладывала средства в эти виды деятельности. Конкурентам придется вкладывать столько  же средств, если не больше, чтобы получить такие же преимущества, или изобретать способы достижения их без таких  крупных расходов. Наконец, за наиболее долго удерживаемыми преимущества стоит сочетание крупных капиталовложений с более высоким качеством выполнения деятельности, что придает преимуществам динамичный характер. Постоянные инвестиции в новые технологии, маркетинг, развитие сети фирменного обслуживания по всему миру или в быстрою разработку новых товаров еще больше осложняют конкурентам задачу. Преимущества более высокого порядка не только дольше сохраняются, но и связаны с более высоким уровнем продуктивности.

Преимущества  на основе лишь уровня издержек, как  правило, не стойки, как на основе дифференциации. Одна из причин этого заключается  том, что любой источник снижения затрат, как бы прост он ни был, может разом лишить фирму преимущества по части расходов. Так, если рабочая сила дешева, можно обойти фирму с гораздо более высокой производительностью труда, в то время как в случае дифференциацией, чтобы обойти конкурента, нужно, как правило, предлагать такой же набор товаров, если не больший. Кроме того, преимущества на основе только затрат более уязвимы еще потому, что появление новых товаров или другие формы дифференциации могут уничтожить преимущество, полученное при производстве старых товаров.

Вторая определяющая удерживаемости конкурентного преимущества – количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества. Если фирма опирается только на какое-либо одно преимущество (скажем, менее дорогую конструкцию или доступ к более дешевому сырью), конкуренты постараются лишить ее этого преимущества или найти способ обойти его, выгадав на чем-нибудь другом. Фирмы, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки ценности. Так, японские малогабаритные копировальные аппараты имеют современные конструктивные особенности, повышающие удобство использования, они дешевы в производстве благодаря высокой степени гибкой автоматизации, продаются через широкую сеть агентов (дилеров) – это обеспечивает более многочисленную клиентуру, чем традиционная прямая продажа. К тому же они имеют высокую надежность, что снижает  расходы на послепродажное обслуживание. Наличие у фирмы большего числа преимуществ перед конкурентами значительно осложняет последним задачу.

Третья и самая  важная причина сохранения конкурентного  преимущества – постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Если лидер, достигнув преимущества, будет почивать на лаврах, практически  любое преимущество со временем будет  скопировано конкурентами. Если хочешь сохранить преимущество, нельзя стоять на месте: фирма должна создавать  новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой  конкуренты могут копировать имеющиеся.

Главная задача –  неустанно улучшать показатели фирмы, чтобы усилить имеющиеся преимущества, например более эффективно эксплуатировать производственные мощности или организовать более гибкое обслуживание клиентов. Тогда конкурентам будет еще труднее обойти ее, ведь для этого им потребуется срочно улучшать собственные показатели, на что у них может просто не хватить сил.

Тем не менее в конечном счете для того, чтобы удержать конкурентное преимущество, необходимо расширять набор его источников и совершенствовать их, переходить к преимуществам более высокого порядка, которые дольше сохраняются. Именно так поступили японские автомобильные фирмы: первоначально они вышли на зарубежные рынки с недорогими машинами малого класса и достаточно высокого качества, добиваясь успеха за счет дешевой рабочей силы. Но уже тогда, еще имея это преимущество, японские автостроители начали совершенствовать свою стратегию. Они стали активно вкладывать средства в строительство крупных заводов с современным оснащением и получать выгоду от эффекта масштаба, затем стали обновлять технологию, первыми внедрив систему "точно в срок" ("just in tame") и ряд других методов повышения качества и эффективности. Это дало более высокое качество, чем у зарубежных конкурентов, и, как следствие, надежность и удовлетворенность покупателей товаром.

4. Устойчивое  конкурентное преимущество: комбинация  институционального и ресурсного  подходов.

Рассматривая  проблему создания устойчивого конкурентного  преимущества и источников высоких  показателей деятельности предприятий  Оливер предлагает модель стратегического менеджмента, основанную на сочетании двух его новых концепций – ресурсного подхода и институциональной концепции организационной теории.

С точки зрения ресурсного подхода различия между  фирмами в конкурентных позициях и уровне прибыльности являются функцией их способности использовать несовершенные  рынки факторов производства в целях  приобретения и развития стратегических активов. В центре внимания стратегического  управления, направленного на создание устойчивого конкурентного преимущества, ставят рынки и характеристики стратегических ресурсов, их ценность, ограниченность, неподверженность копированию и  замещению, рациональные решения относительно их выбора и использования. Приобретение и накопление ресурсов определяются как внутрифирменным процессом  принятия решений, так и внешними стратегическими факторами, к которым  относятся характеристики отрасли, структура рынка, уровень конкуренции  и др. При этом управленческие решения  рассматриваются как экономически рациональные и движимые мотивами эффективности  и прибыльности. Качества ресурсов, ведущие к созданию экономической  ренты, определяются не только несовершенством  рынков, но и фактором гетерогенности, то есть конкурентными условиями данной фирмы, особенностями их размещения, развития, накопления специфических компетенций.

Таким образом, в  рамках ресурсной концепции устойчивое конкурентное преимущество является результатом  рационального управленческого  выбора, селективного накопления и  развития ресурсов, стратегических характеристик  отрасли и несовершенств рынков факторов производства. Экономические  факторы и стимулы управляют  как ресурсными решениями, так и  поведением фирм и результатами их деятельности.

С точки зрения институционального подхода экономическое  поведение, экономический выбор  определяются не только технологическими, информационными возможностями  и задачами получения прибыли,  но и ограничениями, имеющими социальную природу, человеческими нормами, ценностями, традициями и установками. Мотивы человеческого поведения выходят за рамки экономической оптимизации и включают социальную оправданность и ответственность. Соблюдение же этих принципов оправдано, поскольку приносит выгоду в форме роста легитимности, объема ресурсов, потенциала жизнеспособности и вносит вклад в успех организации.

Согласно этой концепции институционализированные операции есть результат взаимодействующих процессов на индивидуальном (нормы. Привычки, традиции, соблюдаемые менеджерами), организационном (корпоративная культура, система ценностей), и межорганизационном (воздействие со стороны государства, отраслевых альянсов, общественных ожиданий) уровнях. Основной, прямо противоположной ресурсной концепции, вывод состоит в том, что соблюдение фирмами господствующих норм, традиций, общественных требований ведет их гомогенизации, выравниванию различий в их структурах и операциях; успешными являются те фирмы, которые согласуются с социальными факторами и тем самым приобретают поддержку и легитимность.

Таким образом, ресурсная  и институциональная концепции  по-разному объясняют поведение  индивидов и фирм. Приложение институционального подхода к ресурсной концепции  дает следующие выводы:

фирмы могут оказаться  пленниками собственной истории  развития и принимать нерациональные ресурсные решения;

ресурсные вложения далеко не всегда оптимальны и продуктивны;

важным условием продуктивности ресурсных вложений является их соответствие организационной  культуре;

фирмы могут сознательно, а не из-за своей неспособности, отказаться от копирования ресурсов, особенно при отсутствии легитимности или  общественного одобрения в отношении  этих ресурсов;

социальные факторы, воздействующие на фирмы, ведут к  нивелированию, снижение потенциального уровня их гетерогенности.

Описывая предлагаемую модель определяетcя гетерогенность фирм как относительно долгосрочные различия между фирмами данной отрасли в структуре и стратегии, ведущие к устойчивому конкурентному преимуществу, то есть к возможности применения уникальной стратегии, и получению экономической ренты, то есть нормы прибыли выше средней. Гетерогенность определяется различиями в стратегических материальных и нематериальных ресурсах и компетенциях, которые могут быть накоплены или приобретены. Примерами таких ресурсов являются репутация, отношения с поставщиками и потребителями, технологический потенциал, уровень НИР и др. менеджеры принимают селективные стратегические решения относительно накопления и приобретения ресурсов, и эти решения воздействую на потенциал гетерогенности и устойчивого преимущества. Причем на этот процесс влияют как ресурсные, так и институциональные факторы, проявляющиеся на трех уровнях:

индивидуальном,

организационном.

межорганизационном

В качестве таких  факторов на индивидуальном уровне действуют, с одной стороны, экономическая  рациональность, движимая мотивами эффективности  и прибыльности, и, с другой –  нормативная рациональность, связанная  с выбором, диктуемым историческим опытом развития и социальной оправданностью. При этом, поскольку опыт, традиции и привычки могут зачастую вести к субоптимальным ресурсным решениям, различия в управлении факторами, испытывающими воздействие нормативной рациональности, являются важным источником конкурентного преимущества. При определенных условиях социальные факторы, реализуемые в нормативной рациональности, могут усиливать или ослаблять способность фирмы к оптимальному приобретению и использованию ресурсов. Поэтому, даже при условии, что рынки стратегических факторов производства характеризуются совершенной конкуренцией и фирмы имеют равные возможности доступа к генерирующим ренту ресурсам, их результаты могут различаться благодаря различиям в эффективности управления ресурсами, например, отбором и подготовкой персонала.

На организационном  уровне (уровне фирмы) факторы, воздействующие на ресурсные решения, классифицируются как стратегические и институциональныя. Например, барьерами на пути приобретения и копирования ценных ресурсов могут служить как характеристики самих ресурсов (уникальность, сложность компетенций и т.п.) и невозможность их приобретения, так как нежелание их приобретать из-за сложившихся институциональных условий, несогласованности с организационной культурой и т.п., то есть барьеры могут иметь как экономический. Так и социальный характер. Это блокирующий механизм в первом случае определяется как стратегический, во втором – как институциональный. При этом последний может быть нежелательным и действующим извне (экзогенным): влияние регулирующих органов, местного сообщества, общественных групп, в результате которого фирма может отказаться от использования экономически эффективных ресурсов. Институциональные блокирующие механизмы означают отказ от стратегически ценных ресурсов из-за их несоответствия историческому опыту, доминирующим культурным нормам или политическим интересам.

.

§2. Формирование стратегии конкуренции.

Ни одно предприятие  не может достичь превосходства  над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам  его продвижения на рынке. Необходим  выбор приоритетов и выработка  стратегии, в наибольшей степени  соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических  действий на рынке стратегия конкуренции  должна быть направлена на обеспечение  преимуществ над конкурентами в  долгосрочной перспективе, оцениваемой  в 3 – 5 лет. Ее окончательному выбору предшествует комплекс аналитических работ

1. Конкурентные  стратегии фирм.

Завоевание и  удержание конкурентного преимущества является едва ли не определяющей задачей  фирмы, поскольку именно это обеспечит  ей как надежный источник получения  прибыли, так и хозяйственную  устойчивость в долгосрочной перспективе. Фирма имеет конкурентное преимущество, когда она лучше своих конкурентов  преодолевает силы конкуренции, а ее конкурентная стратегия является успешной, если фирма получат более высокую, нежели соперники, прибыль.

Конкурентная  стратегия –деятельность фирмы, направленная на приобретение и удержание конкурентных преимуществ в отношении конкурирующих с ней фирм.

Результативность  той или иной конкурентной стратегии  зависит от трех факторов:

правильного выбора типа конкурентной стратегии, основанного  на учете отраслевых особенностей, и степени ее разработанности;

способности фирмы  гибко реагировать на изменения  условий;

стратегий реализуемых  конкурентами.

Уже поэтому однозначно эффективных стратегий не существует, а сами они могут  быть представлены в разнообразных комбинациях. Тем не менее, следует выделить три типа принципиального подхода к завоеванию конкурентного преимущества.

Типы подхода  к завоеванию конкурентного преимущества:

Стратегия лидерства  по низким ценам нацелена на то, чтобы  добиться осуществления производства с наиболее низкими отраслевыми  издержками. Конкурентное преимущество здесь очевидно – низкие по сравнению  с конкурентами издержки позволяют  фирме диктовать нижний предел рыночной цены и, как следствие, увеличить  свою долю рынка. Это обеспечивает фирме  не только большую устойчивость по отношению к отраслевым конкурентам, Нои большие возможности в  противодействии проникновению  на рынок посторонних фирм и товарам  – заменителям. Применение этого  вида стратегии эффективно тогда, когда  отрасль характеризуется высокой  степенью стандартизации продукции, а  отраслевой спрос чувствителен к  изменению цен.

Стать лидером  по цене фирма сможет лишь  в том случае, если  она:

Обеспечить лучшее управление издержками (контроль над  факторами производства),

Окажется способной  трансформировать цепи издержек в направлении  их снижения.

Первое может  быть достигнуто путем интенсификации производства за счет обработки технологии, модернизация оборудования и распределения  по подразделениям производственного  опыта, а также наращивание экономии от масштаба производства посредством  увеличения доли рынка и сокращении дифференциации продукции. Второе может  быть реализовано за счет сокращения производственных издержек путем упрощения  продукции, использования иной технологии, более дешевых материалов и автоматизации  дорогостоящих процессов, а также  за счет сокращения трансакционных издержек посредством использования новых методов продвижения товара, перемещение производства в экономически благоприятные районы (близость источников сырья и покупателей, низкие налоги) и углубление вертикальной интеграции как в сторону поставщиков, так и каналов сбыта.

Вместе с тем, концентрация усилий фирмы на снижении издержек делает ее уязвимой со стороны  изменений в спросе. В случае технологических  прорывов (создание нового типа продукта) и изменение потребительских  предпочтений, фирма может потерять весь спрос, несмотря на низкую цену. Кроме  того, стратегия лидерства по низким ценам имеет тот недостаток, что  может легко имитироваться конкурентами, сокращая возможности ее длительной эксплуатации, что ограничивает ценность этой стратегии для фирмы.

2.   Выбор базовой стратегии конкуренции.

Базовая стратегия  конкуренции, представляющая собой  основу конкурентного поведения  предприятия на рынке и описывающая  схему обеспечения преимуществ  над конкурентами, является центральным  моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые  действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного  обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время  в предпринимательских кругах некоторые  стереотипы относительного того, как  необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить в выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

В первое очередь  это относится к неправильному  представлению о том, что рынок  является наиболее перспективным с  точки зрения конкуренции. предприниматели часто считают, что привлекательные рынке – это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самой меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо также  отметить, что для многих небольших  предприятий смысл конкуренции  сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в  себе. Но подражать – значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентного преимущества – верный путь к банкротству. Некоторые предприятия  обладая конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того чтобы не потерять их. Наличие  конкурентного преимущества необходимо воспринимать как совершившейся  факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первым во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто  заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии  конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему  сосредоточиться на долгосрочных целях  в области конкурентной борьбы.

Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключивых в маркетинговой ориентации фирмы. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям. Опросы работников московских предприятий, реализующих компьютерную технику показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка часто опускают из вида как, с помощью каких средств возможно достижение успеха. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемого результата. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

Заключение

Конкурентоспособность отдельного товара (услуг) определяется как его преимущество по сравнению  с каким-то другим товаром (аналогичным  по назначению или его заменителем). В целом рыночную позицию товара, в наибольшей степени соответствующую  конкурентным условиям рынка, можно  оценить по показателю его конкурентоспособности

Понятие конкурентоспособности  фирмы гораздо сложнее и трактуется весьма неоднозначно. Одна и та же фирма  в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка  или его сегмента - нет. Наиболее сложным является выявление характера  конкурентного преимущества фирмы  по сравнению с другими фирмами. Здесь возникает несколько проблем:

выбор базовых  объектов для сравнения, то есть выбор  фирмы - лидера в отрасли страны или  за ее пределами. В таком случае конкурентное преимущество одной фирмы над  другой может быть оценено, когда  обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящихся  к родственным сегментам рынка;

выбор критериев продуктивности использования ресурсов фирмы. Конкурентное преимущество в данном случае оценивается за длительный период, в течение которого могут быть достигнуты стратегические цели фирмы;

возможность сканирования (слежения) рынка, особенно за пределами  страны, Очень важно, чтобы информация о деятельности конкурентов была доступной и достоверной.

Список литературы

Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М., 2000

Аристов О.В. Конкуренция  и конкурентоспособность. – М., 1999

Горемыкин В.А., Богомолов  О.П. Экономическая стратегия предприятия. – М., 2001.

Голиченко О.Г. Экономическое развитие в условиях несовершенной конкуренции. – М., 1999

Кирнцнер И.М. Конкуренция и предпринимательство/ пер. с англ. Под ред.Романова А.Н. – М: Юнити-Дана, 2001

Конкуренция и  антимонопольное регулирование /Под. ред. А.Г. Цыганова. – М., 1999

Конкурентное  право РФ. Под ред. Н.И. Клейн, Н.Е. Фанарев. – М: Логос, 1999

Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М., 2000

Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности. – М., 1999

Оливер К.. Устойчивое конкурентное преимущество: комбинация институционального и ресурсного подходов. Реферативный журнал. Серия 2. Экономика. Москва, №4, 1998  Стр.126 – 132

Портер М. Международная  конкуренция. – М, 1996

Тарануха Ю.В., Земляков Д.Н. Микроэкономика: уч-к/МГУ. –М: изд-во "Дело и сервис", 2002

Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы. – М., 1998

Фатхутдинов Р.. Стратегическая конкурентоспособность и экономика России. Общество и экономика, №1,2003. Стр. 31 – 43

Черезов А.В. Устойчивый экономический рост. – М.: Изд-во "Эк-ка", 2000

Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. – СПб, Бизнес Микро, 1999

Юданов А.Ю. Фирма  и рынок. – М: Знание, 1995

Командиры управляют, лидеры ведут

Они полезны, чтобы  пропитаться новой идеологией и  увидеть новый мир не сквозь замочную скважину своих старых стереотипов  командирства, а с помощью нового мощного телескопа, которым являются новые парадигмы управления. Далее эти парадигмы изложены в виде коротких постулатов.

1. Синдром «аварийной  службы» губителен для долгосрочных  целей.

- Упор на ближайшие  цели – тактика начинающего  шахматиста. Ориентир на долгосрочные – гроссмейстерский подход. Обещание «морковок» за избыточную работу, ведущую к перегоранию, работает только на кратковременные результаты.

Успех в современном  бизнесе определяется исключительно  долгосрочными целями и ценностями.

- Погоня за  финансовыми показателями часто  приводит к потере контроля  над показателями удовлетворенности  клиентов сотрудников, что неизбежно  негативно сказывается на долгосрочных  целях.

- Общие долгосрочные  цели, не переведенные в конкретные  и измеряемые частные цели, –  скорее компас, чем четкий ориентир  на каждый день. Указание цели  типа «Победить противников в  футболе со счетом 3 : 1» едва ли гарантирует такой счет. Люди нуждаются в конкретных измеряемых показателях для своих частных целей, а не только в направлении. Непонятна тут как раз, по-моему, конкретная частная цель. Может, привести более показательный пример?

- Инвестирование  значительных ресурсов в то, что  окупится только в будущем,  – дальновидная политика, даже  если против нее выступают  окружающие.

2. Мощность энергетического  поля.

- Энтузиазм заразителен,  его отсутствие – тоже.

- Работа со  страстью самой работе нравится. Жизнь без страсти отзывается  морщинами в душе.

- Искренняя вера  в свои цели и правильность  пути передаются окружающим сразу  в подсознание. Поэтому личный  пример действует как подзарядка  батареек сотрудников.

Лидер тот, кто  способен заряжать людей энергией. Ну что может противостоять армии  людей, заряженных на успех? Механизм включения  известен из психологии. «Мысли – чувства  – реакция» – магическая цепочка  запуска человеческого поведения  в нужном направлении. Лидер –  продавец надежды, как сказал Наполеон.

Лидер должен понимать: чтобы получить нужные реакции людей, ему следует вызывать нужные чувства. Для этого он должен формировать  нужные мысли, то есть создавать соответствующие  желаемым реакциям смыслы деятельности.

Если не устраивает уровень энтузиазма у людей (их реакция), измените их отношение к работе (эмоции). Это происходит с помощью раскрытия нового вдохновляющего смысла в этой работе. Отстранение людей от участия в разработке планов и стратегий (смыслов) равноценно вычитанию энергии сопротивления из задуманной энергии энтузиазма (эмоций).

3. Индивидуальный  подход.

- Люди неповторимы,  как и их отпечатки пальцев,  при всех умных типологиях  и гороскопах.

- «Да» индивидуальному  стимулированию: у каждого человека  разные движущие мотивы.

- Люди в толпе  реагируют на страстные призывы,  но больше всего ценят сугубо  индивидуальный подход при выдаче  конкретного задания.

- Время на постановку  и обсуждение индивидуальных  задач – самые выгодные инвестиции, а не затраты.

4. Уважение к  людям.

- Сотрудник, не  испытывающий уважения к себе, не испытывает уважения к клиенту  – к основному источнику доходов.

- Приобретенная  беспомощность у подчиненных  (безынициативность, апатия и  безответственность) формируется в  атмосфере пренебрежения к их  личности.

- За ошибки  наказывают, но не убивают унижением.

- Из здоровой  рабочей атмосферы мало кто  готов уходить к конкурентам  даже за большую плату. Наличные  – не единственное средство  общения и мотивации.

- Чтобы что-то  получить, вначале отдай (китайская  пословица). Чтобы рассчитывать на  уважение людей, вначале уважай  их сам, хотя по отношению  к некоторым приходится себя  насиловать.

- Можно любить  людей, несмотря на недовольство  их действиями. Трудно, но можно,  если начать отделять сотрудников  от их дел.

- Люди, не выполняющие  свои обязательства перед организацией, клиентами и коллегами, должны  знать, что они автоматически  воспринимаются как террористы  или шпионы, засланные для развала  вашей фирмы. И не бойтесь  называть вещи своими именами,  естественно, не унижая личность.

- Фраза: «Кажется, у вас есть проблема – вы  ведете себя не в соответствии  с нашими стандартами. Как я  могу вам помочь исправить  положение?» – для эффекта  воспитания личной ответственности  намного эффективней, чем публичные  обвинения.

5. Вместо культа  прибыли – культ рабочей атмосферы.

- Атмосфера обвинений  и критики сродни радиации, которая  губит лояльность и страсть  к работе.

- Дисциплина –  не фактор повышения производительности  труда, а моральный долг человека  команды. За его нарушение должно  быть стыдно так же, как за  другую нетактичность. Только  сочетание дисциплины и удовольствия  от работы приводит к прибыли.

- Развитие и  энергизация людей важнее, чем погоня за прибылью. Чем лучше рабочая обстановка, тем выше прибыль.

Этика – краеугольный камень, с которого должно начинаться любое дело. Без этики нет доверия, а без доверия нет приверженности и желания отдавать себя.

- Если у вас  высокие личные амбиции и нет  чувства юмора, ваши подчиненные  вызывают сочувствие.

- Если целенаправленно  не создавать позитивное настроение  и отношение к жизни, то тревоги  и страхи будут расти, как  сорняки в саду, уничтожая культурные  растения трудовой атмосферы.

- Мрачные лица  сотрудников – минное поле  для трудового энтузиазма.

- Вера сотрудников,  что в случае необходимости  помощь обязательно придет, наполняет  их паруса и снижает тревогу.

- Люди нуждаются  в постоянном внимании, поощрении  и признании любых своих усилий, а не только рекордов и выдающихся  результатов.

- Превращение  совещаний, планерок в разбор  недостатков и «проклятие тьмы»  вместо поиска «свечи» позитивных  сдвигов создает атмосферу психологического  Чернобыля.

- На 80% эффективность  работника зависит от состояния  системы и только на 20% – от  его личных качеств. Причинами  плохой работы являются недостаточная  вооруженность (ресурсами, стандартами  работы, современными технологиями), неэффективная система мотивации  и наличие мощного количества  демотиваторов.

- Постоянно позиционируйте  фирму и ее конкурентные преимущества  не только для клиентов, но  и для своих сотрудников.

- Не забывайте  о совместных вечеринках, ритуалах, досуге и о других формах  сплочения людей и их разрядки.

- Делайте для  людей приятные сюрпризы –  это повышает удовольствие от  работы в этом коллективе.

- Появление нестандартных  ритуалов (типа «Празднование лучшей  ошибки года» и пр.) воспитывает  у людей стремление к риску  и творчеству.

- Не забывайте  награждать людей приятными сувенирами  за их нестандартные предложения  и идеи, это и есть управление  инновационной атмосферой коллектива.