Ко-брендинг

4

Украинские компании все чаще используют возможности продвижения своего бренда в связке с другим. Такой подход приносит очевидные финансовые и имиджевые выгоды. Однако за кажущейся легкостью метода кроются серьезные риски, не всегда заметные на первый взгляд.

Ведущие мировые компании нередко объединяют усилия с другими компаниями для совместного продвижения марок. Например, средство против накипи Calgon рекомендовано Whirlpool, Bosch и другими производителями стиральных машин. Порошок Tide рекомендуют одни производители тех же машин, а Persil - другие.

В Украине до недавнего времени к ко-брендингу (англ. co-branding, совместное продвижение двух марок одного или разных производителей) прибегали преимущественно западные компании. Однако сейчас на этот инструмент обращают внимание все больше отечественных компаний. Ведь по мере развития бренда может обнаружиться, что объемы продаж не соответствуют желаемым, или бренду нужен новый виток развития, коррекция его восприятия потребителем.

Наиболее типичная ситуация, когда возникает потребность в ко-брендинге, - необходимость обновления имиджа бренда или его целевой группы. Например, в ассортименте появился новый вкус, который принципиально отличается от существующей линейки. Или исследования показали, что необходимо "омолодить" целевую группу. Чтобы добавить бренду, который воспринимается как стабильный и предсказуемый, элемент новизны и авангардности, проводится совместная акция.

Давайте проведем аналогию и представим, что бренд – это цветок. Так вот если цветок сочетать в букете с другими цветами, в нем самом проявятся новые краски и оттенки. Суть ко-брендинга состоит как раз в создании новых оттенков восприятия потребителем и уточнении образа бренда.

Какой бывает ко-брендинг, и зачем он используется

В зависимости от целей ко-брендинг может быть тактическим и стратегическим.

Первая разновидность довольно широко распространена на украинском рынке. Ее суть состоит в том, что в рамках единичной акции один бренд рекламируется, а второй - выступает в качестве поставщика призов.

Тактический ко-брендинг, как правило, призван повысить объемы продаж рекламируемой марки. Кроме того, благодаря новому сочетанию марок он подогревает потребительский интерес (так же, как, к примеру, выпуск новинок) и создает впечатление, что бренд живет и хорошо продается. Второй бренд "лишний" раз появляется в рекламе и получает выгоду в виде роста знания марки среди потребителей.

Тактический ко-брендинг эффективен на динамичных рынках, где срабатывают акции по стимулированию сбыта. В сфере мобильной связи, например, на стимулирование сбыта выделяется более половины маркетинговых бюджетов, а совместные промоакции операторов (обычно с производителями мобильных телефонов) являются одним из основных методов продвижения. Разовые совместные акции также эффективны для товаров с ярко выраженной сезонностью.

Так, продажи минеральной воды можно существенно увеличить летом, когда у людей есть предрасположенность покупать. Люди руководствуются простой логикой: я все равно покупаю воду и могу, купив на 1-2 бутылки больше, получить еще что-то нужное. Несмотря на краткосрочные результаты, тактический ко-брендинг хорош тем, что в случае неуспеха марки практически ничего не теряют.

Стратегический ко-брендинг сложнее в реализации, и его примеры в Украине встречаются нечасто. Но именно он является инструментом развития бренда и направлен на долгосрочную работу с потребителем.

Создавая стратегические альянсы, компании, как правило, решают два типа задач. Первый - укрепление лояльности существующей целевой группы. Если стратегическое сотрудничество брендов успешно, потребители также получают своего рода бонусы, приобщаясь к новой марке. Кроме того, у людей со временем меняются предпочтения, потребности, появляются новые ценности.

Поэтому одна марка выступает "донором" ценностей и качеств, которые нужны другой марке для поддержания или развития отношений с потребителями. Исходя из этого принципа для поддержания лояльности к бренду поступала Pepsi, которую рекламировали только те "звезды", которые были на пике популярности и олицетворяли новые увлечения и настроения молодежи.

Второй тип задач стратегического ко-брендинга связан с расширением целевой аудитории и привлечением новых групп потребителей. Когда два близких по позиционированию бренда рекламируются вместе, расширяется круг потребителей обоих. Благодаря авторитету одного бренда, второй обращает на себя внимание потенциальных или не очень активных потребителей. Интересно, что на практике зачастую события, которые задумывались как тактические, перерастают в стратегические.

К стратегическому ко-брендингу лично я отношусь сдержанно. Он подразумевает формирование образов брендов в их постоянном взаимодействии. В результате бренды становятся взаимозависимыми, у них может возникнуть довольно много общих черт, и они могут фактически слиться в сознании потребителя. Кроме того, если у одного из брендов возникают проблемы с восприятием потребителями, то тень этих проблем ложится на другой, а управление брендом становится более трудным, менее гибким.

На мой взгляд, если и следует использовать стратегический ко-брендинг, то в таком его виде, который я называю "полустратегический ко-брендинг". Здесь возможны две формы: привлекать в качестве брендов - "доноров" одновременно несколько брендов и не ставить свой бренд в жесткую зависимость от одного (по такому пути идет тот же Calgon) либо работать по принципу Pepsi (концепция использования "звезд" является долгосрочной, но как только популярность "звезды"-бренда падает, ее сменяет другая).

Условия успеха

Залог успеха любых ко-брендинговых начинаний - четкое понимание сущности обоих брендов и тщательный анализ процесса, результатов возможного сотрудничества.

Если представить мир каждого бренда в виде круга, ко-брендинг направлен на увеличение пересечения этих кругов, а совместные акции должны приносить пользу обеим маркам.

Существует традиционный подход, согласно которому ценности марок и их целевые группы должны совпадать, именно тогда они будут способствовать развитию друг друга. На самом деле, если главные эмоции, которые потребители приписывают брендам, одинаковые, то взаимного обогащения и продвижения быть не может. Принципиально важным в этом механизме является, с одной стороны, частичное совпадение ценностей и целевой аудитории брендов, и с другой - наличие ощутимых отличий. Пересечения нужны для того, чтобы была возможность говорить на одном языке с людьми. В то же время разные эмоциональные оттенки брендов создают условия для взаимного обогащения.

Помимо позиционирования, для успешной реализации ко-брендингового проекта важно оценить близость брендов по масштабу. Каждый из них должен быть более-менее состоявшимся, потому что совместное продвижение, так же как и спонсорство, неприменимо для создания или развития молодого бренда.

Кроме того, следует заранее подготовиться к возможным сложностям во взаимоотношениях с партнерами. Вечный вопрос в ко-брендинге - "Кто играет ведущую роль?", а значит, "Кто будет больше представлен в аудиовизуальном ряду, и кто имеет больший вес в принятии решений?". Обычно вопрос решается просто - размером бюджета.

Кто больше вкладывает, тот больше продвигается в рекламе. Поэтому, в отличие от распространенного мнения, я убежден, что распределение бюджетов 50/50, якобы обеспечивающее равную заинтересованность обеих сторон, неприемлемо. Ведь основную ответственность должен нести кто-то один, и у него должна быть основная заинтересованность. А равноправное участие, скорее всего, приведет к тому, что ощутимой выгоды не получит никто. Один бренд должен быть основным, а другой - выступать в качестве поддерживающего. И у второго бренда не должно быть сверхожиданий.

При стратегическом сотрудничестве бренды зачастую меняются местами: в одной кампании функцию первого номера выполняет один бренд, а в следующей - другой. В этом случае критически важно, чтобы бренды были примерно одинаково мощными и находились в числе лидеров своего рынка. Тогда они смогут опираться на имидж и авторитет друг друга и работать на взаимообогащение (Bonaqua и Nike, "Черниговское" и "Кличко").

При тактическом сотрудничестве требование равенства менее критично, для успешного взаимодействия в рамках тактического ко-брендинга более важен принцип "не противоречия". Маркетологи ведущего бренда изначально анализируют, не приведет ли работа с партнером к ухудшению восприятия своего бренда. И кроме призов, ничего ждать от другого бренда (особенно имиджевых бонусов) не стоит. Маркетологи же второго бренда должны понимать, что при минимальных затратах наращивают свои объемы продаж, привлекают клиентов и повышают узнаваемость бренда.

Если такое понимание достигнуто, компании увеличивают шансы на успешное завершение проекта.

Проверка брендов на соответствие

Параметры соответствия брендов на практике никто не прописывает, это, скорее, прерогатива теории. В то же время ко-брендинг является инструментом, который предполагает управление не одной единицей в сознании людей, а, как минимум, двумя. И здесь существует серьезный риск неправильной оценки. Так, может не оказаться нужного пересечения брендов или ценностей, которые будут работать с пользой для обоих.

На мой взгляд, наиболее эффективный прием оценки пересекаемости брендов - анализ мира брендов. Мир бренда - это все то, что потребитель о нем думает и с ним ассоциирует. Подчеркну: принимается во внимание не рыночное положение и отнюдь не восприятие маркетологов компании. В одном случае мир бренда ограничивается общими ассоциациями, такими как "неплохое качество" и "нормальная цена". В другом случае он расширяется до множества ассоциаций, связанных с категорией, эмоциональными или функциональными преимуществами.

Принципиально важно учесть при анализе, что вкладывают потребители в околобрендовое пространство. И если оно имеет общие черты, бренды можно сочетать. Bonaqua и Nike соответственно обладали такими характеристиками, как "вести активный образ жизни" и "следить за собой, держаться в форме". Именно они дали основание для того, чтобы проводить совместные кампании.

Сила - в простоте

Как тактический инструмент ко-брендинг довольно широко используется в Украине. Главная причина его популярности состоит в том, что терять организаторам особо нечего. Совместный подход хорошо "ложится" в логику различных акций, направленных на стимулирование продаж ("купи основной продукт - получи еще что-то"). Одна марка попросту служит "сырьем" для продвижения другой.

А вот примеров успешного стратегического ко-брендинга в Украине почти нет. Наиболее распространены дисконтные карточки сетей ресторанов, магазинов с кафе и пр. Едва ли не единственный пример подобного продвижения в классическом понимании термина - бренды "Черниговское" и "Кличко".

Сила и имиджевый потенциал этого проекта, на мой взгляд, в том, что из бренда "Кличко", прежде всего, берется характер, легко узнаваемый и привлекательный для целевой группы. Если основу ко-брендинга составляет характер, сила характера, а не рациональное преимущество, риск оказаться в заложниках возможных поражений братьев Кличко минимизируется. Поэтому я всегда скептично наблюдал за тем, как некоторые маркетологи ехидничали над маркой "Черниговское", когда на ринге проигрывал один из братьев.

В целом же в Украине сложно создавать сильный бренд, применяя стратегический ко-брендинг. Все потребители обычно ценят простоту, а наш потребитель к ней еще больше склонен, и ему нужно упрощать выбор. У нас каждый отдельный бренд еще требует закрепления в сознании людей, им нужно разъяснять "поле" этого бренда. В условиях, когда мы стараемся закрепить образ своего бренда, использование еще одного бренда, также лишенного самостоятельного статуса в глазах потребителя, усложняет коммуникацию и создает ограничения в продвижении.

Есть еще один очень важный момент. Существуют вещи, которые ни одна компания не в состоянии полноценно отслеживать и контролировать. К их числу относятся, например, изменения, происходящие с потребителем. Люди живут в конкретных странах или регионах, где что-то происходит, изменяются человеческие привычки. Поэтому в последнее время все чаще слышны скептические замечания в адрес использования тестимониалс (т. е. рекламы, в которой простые люди, а не актеры, делятся опытом использования продукта). Когда популярность "звезды" падает, бренд тянет за собой "хвост", и в результате из-за изменений моды и предпочтений может снижаться популярность бренда.

Спонсирование концертов "Океана Эльзы", на первый взгляд, кажется продуктивным подходом и логичным продолжением маркетинговой стратегии Pepsi. Оба бренда символизируют современный ритм для молодежи. Однако в подобных случаях следует учитывать, что данную коммуникацию увидит большинство потребителей напитка, части из которых не нравится эта музыкальная группа. Такое сочетание вполне может вызвать у них внутреннее противоречие. А стремление потребителя быть в гармонии с самим собой очень велико.

Исходя из концепции простоты, коммуникации ко-брендинг нельзя применять как постоянный инструмент для развития марки. В случае использования двух брендов нужно обеспечить их пересечение и взаимообогащение. Но изменяются как потребительские предпочтения, так и сами бренды. Следует обеспечивать преемственность взаимосвязей обновленных торговых марок в голове потребителя. Таким образом, производители усложняют себе задачу. А ведь головы у людей не "резиновые", да и понять предпочтения не так просто.

Ограничения и выгоды

Выбирая бренд-партнера, надо учитывать, что в сознании потребителя есть смысловые поля, которые не могут быть объединены в одно целое. Поэтому совмещение брендов, принадлежащих к этим диаметрально противоположным полям, строго воспрещено.

По убеждениям потребителей высококачественный товар не может стоить дешево. Поэтому поля "высококачественный товар" и "товар, который покупается, прежде всего, благодаря низкой цене", - несовместимы. Иллюзорно также сочетание полей "современный товар" и "традиционный товар". Эти характеристики не могут органично сочетаться, потому что любой бренд или "скорее традиционный", или "скорее современный".