Как руководить процессом преобразований

КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТ»

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Реструктуризация деятельности фирмы»

на тему: «Как руководить процессом преобразований»

 

 

ВЫПОЛНИЛ:    

ПРОВЕРИЛ:  проф. кафедры Менеджмент, д.э.н

 

 

 

 

 

 

 

МОСКВА 2011

 

Содержание

Введение

Глава 1. Руководство: понятие  и стили

1.1. Понятие  руководство

1.2. Стили руководства

Глава 2. Теория управления изменениями

2.1. Типология изменений

2.2. Сопротивление изменениям

Глава 3. Как руководить процессом  преобразования

3.1 «Трехмерное пространство»  процесса трансформации

3.2 «Штурманская карта»

Заключение

Список литературы

 

 

 

 

 

Введение

Любая организация представляет собой сложную систему, внутри которой  постоянно протекают различные  процессы. Если бы не существовало никаких  процессов, то нельзя было бы говорить и о существовании организации, так как только через происходящие изменения мы можем изучать любую  систему. Изучение процессов организации  является неотъемлемой частью теории организации.  
 В настоящее время существует некоторые различные характеристики для современного менеджера. Одной из характеристик является стиль управления. Актуальность этого вопроса в современных условиях очевидна. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении.  
 Для того чтобы выжить и адекватно  реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.  
 Управление организационными преобразованиями направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением или преобразованием. Проведение преобразований в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.

 

 

 

Глава 1. Руководство: понятие и стили

1. Понятие  руководство

Прежде всего руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Другим элементом руководства является непосредственное влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обычно человек готов идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д. Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства. Третий элемент руководства – обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию и власть. Как видно из данного выше определения, конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации – это и есть стиль руководства. Каждый руководитель процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. 
 Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи- все отражает стиль руководства данного руководителя. Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам.  
 Стиль руководств во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу. Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально-психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы. Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию. Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации. Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:  
- Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.; 
- Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

- Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

- Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

  Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

  Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

 

2. Стили руководства

Всю работу по управлению можно  разделить на две части: 
- управление деятельностью фирмы; 
- управление людьми (персоналом)(рис. 1).

 

Руководитель должен иметь: 
- широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования; 
- чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы; 
- творческий подход и умение мотивировать себя и персонал; 
- желание и способность сотрудничать; 
- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы; 
- способность идти на риск; 
- способность принимать решения; 
- готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала. 
 В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т.д. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стили могут классифицироваться по разным критериям (рис.2):

1.Критерий участия  исполнителей в управлении

Наиболее четко здесь  различают три стиля: 
- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют); 
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений); 
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством) 
Авторитарный стиль управления имеет разновидности: 
- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций); 
- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти); 
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы); 
- патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют); 
- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями). 
Сопричастный стиль тоже имеет варианты: 
- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера); 
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно); 
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

2. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач

Пять типичных стилей отражены на рис.3

Стиль 1.1 (слабое управление) — нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала. 
Стиль 9.1 (управление по задачам) — с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения. 
Стиль 1.9 (клубное управление) — господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач. 
Стиль 5.5 (управление по среднему пути) — достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда. 
Стиль 9.9 (сильное управление) — идеальный стиль.

  Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: 
- по разработке продукции; 
- организации; 
- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе). 
 Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать: 
- личные качества (представления о ценностях, самопознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); 
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); 
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); 
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры). 
 Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл.1

 

 

 

 

 

 

 

 

  Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Следует не только менять стиль  управления, но и создавать соответственные  ситуационные условия (формировать  ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Глава 2. Теория управления изменениями

В теории менеджмента большое  внимание уделяется процессу управления изменениями. Издано большое количество статей и учебников по теории проведения преобразований, накоплен огромный исследовательский  опыт по удачному и провалившемуся проведению изменений в крупнейших корпорациях мира. Современные исследователи  в области менеджмента придают  процессу преобразований первоочередное значение, отмечая, что управленческая структура самых успешных компаний отличается гибкостью и скоростью  реакции на перемены, происходящие на рынке.  

 

2.1. Типология изменений

  Элементы организации, на изменение которых направлены усилия менеджеров, образуют содержание преобразований - смена стратегических ориентиров, технические изменения, организация производства нового товара или укрепление отношений с поставщиками или потребителями. Среди основных областей организационных изменений можно выделить некоторые области организационных изменений:

Задачи  
- Разработка нового продукта или услуги.  
- Изменение миссии или общего направления.  
- Изменение рыночной ориентации.

Бизнес-процессы  
- Внедрение нового процесса обработки заказов клиентов.  
- Рационализация способов технической эксплуатации и ремонта.  
- Пересмотр систем управления потоками денежных средств и капиталов.

Структура  
- Перераспределение функций и обязанностей между отделами.  
- Пересмотр организации выполнения рабочих заданий для повышения уровня наделения властью.  
- Централизация или децентрализация.

Технология  
- Установка новых аппаратных средств или программного обеспечения.  
- Строительство нового производства.  
- Создание своей страницы в Интернете.

Сотрудники  
- Разработка программ подготовки для закрепления навыков.  
- Изменение рабочих заданий и предложение новой услуги.  
- Стимулирование положительного отношения к потребителям.  
 Системная природа организаций предполагает, что преобразования в любой из перечисленных областей отражаются на всех элементах организации.  
 Все вышеописанные изменения можно условно разделить на три большие типа:  
- Субстантивные изменения (в товарах или технических системах).  
- Структурные преобразования, необходимость осуществления которых существенно сложнее объяснить и оправдать.  
- Процессуальные изменения, в которых взаимосвязь изменения процессов и повышения показателей деятельности организации неочевидна.  
 В осуществлении структурных и процессуальных преобразований менеджмент сталкивается со значительно более трудными препятствиями, чем в проведении осязаемых субстантивных изменений.  
 Усилия, прикладываемые к изменению тех или иных элементов из приведенного выше списка, существенно различаются. Обычно выделяют преобразования в поведении, установках и культуре:  
- Изменения в поведении направлены на способы выполнения определенных задач и процедур, а достигнутые результаты оцениваются динамикой таких показателей, как уровень производительности или потерь.  
- Изменения в установках предполагают разъяснение сотрудникам особенностей ситуации, что, как предполагается, приведет к корректировке их установок и поведенческих стереотипов и выразится в повышении производительности и качества выполнения рабочих заданий.  
- Изменения в культуре связаны с воздействием общесистемных изменений на предположения, нормы и ценности сотрудников организации, что, в свою очередь, обусловливает модификацию установок поведения и приводит к радикальному повышению результатов выполнения рабочих заданий. 
 Результаты многочисленных исследований показывают, что попытки изменить установки сотрудников и культуру корпорации наталкиваются на значительное сопротивление, и предполагают, что менеджеры обладают необходимыми навыками и применяют доступные им источники власти. 
 Преобразования различаются по степени своего значения для организации (коренные или несущественные) и степени новизны для данного контекста (от новых до известных). По мере приобретения сотрудниками опыта в проведении изменений, степень значения и новизны может меняться. 
 Задачи менеджеров, осуществляющих реализацию проектов, во многом 
определяются следующими характеристиками инноваций:  
- темпы (постепенные или прорывные изменения);  
- противостояние (сопротивление или лояльность различных групп);  
- изменчивость целей (необходимость корректировки планов);  
- степень поддержки руководства (ресурсами и управленческой)  
- внешняя поддержка (клиенты, партнеры)  
- чувство причастности (поддержка влиятельных сторонников)  
 При любых изменениях у персонала возникает чувство противодействия и основной задачей менеджера становится не столько проведение самого процесса преобразований, сколько работа по преодолению этого противодействия и включению сотрудников в процесс реорганизации. Оттого, насколько успешно будет проведена эта работа, зависит судьба всего процесса, а может и всей организации.