Содержание 

1.1 Кадровая политика в маркетинге. Требования к кадрам.

 

Кадровая политика в маркетинге - это система теоретических взглядов, идей, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами; общие и специфические требования к ним и разрабатываются руководством организации, кадровыми службами¹.

На маркетинг  ложится самая сложная часть  работы, от которой зависит развитие компании - организационная деятельность по подготовке коммуникационных (структурных) связей с целью освоения свободной ниши рынка.

Для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия. Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и т.д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга. К числу таких требований относятся:

1. Системность  знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог  должен обладать знаниями в области последних достижений научно-технического прогресса, в области коммерческой деятельности, производства и др.

2. Коммуникабельность. Маркетолог  должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах, занимающихся разными видами деятельности.

3. Стремление  к новому, высокая степень динамизма.  Время в маркетинге - решающий  фактор. Маркетологи должны уметь быстро реализовывать представившийся шанс.

4. Дипломатичность,  умение быстро гасить конфликты.  Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей  идти на нововведения, вызывает  этим у них противодействие  и раздражение.

Руководители  исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т.п. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то на предприятии сложится невыносимый психологический климат. Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, когда на предприятии достаточно четко определены место и роль маркетинговых служб.

5. Для  тех, кто ведет операции за  рубежом, знание иностранных языков  способствует установлению духа  взаимопонимания с бизнесменами из других стран, проведению рациональной маркетинговой политики.

      В личностном плане маркетологам должны быть присущи такие черты, как  пунктуальность, широта души, высокая  культура, жизнерадостность².

1.2 Функциональные обязанности кадров маркетинга.

 

Специалисты в области маркетинга могут быть представлены по пяти различным уровням:

• стратегический уровень управления;
• средний уровень управления;
• оперативно-исполнительский;
• технический;
• вспомогательный.

Высший  стратегический уровень управления маркетингом представляют:

- заместитель генерального директора по маркетингу (вице-президент, коммерческий директор). Под его руководством работают все линейные и штабные должностные лица, выполняющие маркетинговые функции на предприятии;

- маркетинг-директор (руководитель службы, отдела, департамента маркетинга).

Функциональный  высший уровень управления маркетингом. Осуществляет непосредственно руководство  работой маркетингового подразделения на предприятии. На малых предприятиях - это менеджер по маркетингу. Средний уровень управления маркетингом осуществляют;

- менеджер по продукту - в его функции входит координация всех видов маркетинговой деятельности применительно к отдельному товару:

разработка  плана маркетинга по товару (целевой  рынок позиционирование, комплекс маркетинга); разработка прогноза спроса и плана продажи клиенту товара на ближайшую перспективу; контакты с рекламными агентствами с целью разработки рекламной кампании, контроля ее выполнения и оценки эффективности; оказание помощи сбытовому персоналу предприятия продвижении товара на рынок; постоянный сбор и анализ информации по товарам, потребителям, клиентам с целью поиска новых возможностей и ожидаемых проблем; выдвижение обоснованных предложений по совершенствованию товара (ассортимента, услуги) в соответствии с изменениями рыночного спроса и действиями конкурентов;

- менеджер по рынку, региону, области;

- менеджер по продажам, сбыту, каналам распределения;

- менеджер по работе с потребителями, клиентами;

- менеджер по рекламе;

- менеджер по поддержанию связей с общественностью.

Функциональные  обязанности перечисленных выше менеджеров среднего звена аналогичны обязанностям менеджера по продукту с учетом специфики и особенностей объектов управления (рынки, потребители, реклама и т.д.)

Оперативно-исполнительский уровень представляют:

- торговый агент, представитель, промоутер;

- агент по рекламе;

- ассистент менеджера по маркетингу;

- продавцы.

Технический уровень управления маркетингом  на предприятии осуществляют:

- менеджер (инструктор, специалист) по обучению - в частности, по обучению персонала оперативно-исполнительского уровня стандартизированным приемам маркетинговой деятельности с учетом особенностей рынка и специфики предприятия;

- контролер маркетинга - контролирует проведение маркетинговых мероприятий. В его функции входит: контроль за затратами на маркетинг;

контроль  выполнения планов продажи товаров; контроль за расходами на рекламу, исследования и т.п³.

Вспомогательный уровень обеспечивают:

- менеджер по маркетинговым исследованиям - руководит деятельностью по поддержке всего комплекса маркетинга путем организации и проведения маркетинговых исследований;

- экономист-аналитик маркетинга - решает вопросы внутреннего аудита маркетинга и представляет собой новое направление в работе предприятия:

анализ выполнения плана прибыли; анализ занимаемой доли рынка; анализ отношения потребителей к продукции предприятия; анализ маркетинговых усилий по продвижению товаров на рынок; анализ прибыльности продажи товаров по ассортименту, целевым рынкам, каналам распределения и др.;

оценка  финансовых последствий принимаемых  маркетинговых решений.

интервьюер;

- специалист по компьютерной обработке информации.

2.1 Кадровая политика  в маркетинговой  службе компании  «Красный куб»

 

Рассмотрим  осуществление кадровой политики на примере торговой компании «Красный куб».

На сегодняшний  день функции маркетинга в компании разбросаны по разным подразделениям. Изначально служба маркетинга была создана  с таким расчетом, чтобы наилучшим  образом способствовать достижению Торговой Компанией маркетинговой стратегии — созданию долговременного конкурентного преимущества.

Консультант-менеджер службы маркетинга подчинен генеральному директору Торговой Компании и координирует маркетинговую службу в целом. Руководители отделов, подчиненные консультанту-менеджеру, четко разделены по функциям и  возложенной на них ответственности. Потоки движения информации четко определены, взаимоотношения между департаментами ясны и не дают повода для конкуренции. 

Структура маркетинговой  кадровой службы компании «Красный куб» 

 
 
 

В то же время сотрудники отделов могут  заменять друг друга по своим функциональным обязанностям. Это необходимо для того, чтобы не было сбоя в работе маркетинговой службы.

Предлагаемая  структура оказалась эффективной, т.к. сбытовая деятельность Торговой Компании постоянна и однообразна.

Отдел развития формирует три вида информации:

• оперативная, с помощью которой топ-менеждеры обращают внимание на тот товар, который не продается, и на товар, который пользуется спросом;
• тактическая, с помощью которой они просматривают весь рейтинг продаж, выявляя группы товаров, которые являются перспективными в плане сбыта и с которыми необходимо работать остальным группам маркетинговой службы;
• стратегическая, с помощью которой даются рекомендации по группам товара, которые неперспективны в плане сбыта и с которыми в данное время необходимо прекратить работать, и по группам товара, которые перспективны в плане сбыта и которые необходимо срочно приобрести. Также делается прогноз, какой сегмент рынка будет пользоваться наибольшим спросом в ближайшее время.

Программа лояльности заключается в постоянном изучении рыночных ситуаций, сборе информации о будущем развитии внешней среды. Это дает возможность руководству Торговой Компании быть готовым к возможным и неизбежным изменениям.

Специалисты отдела планируют получение информации относительно покупателей и рекомендуют сегмент рынка для товаров, которые следует заказывать поставщикам. Также изучаются тенденции рынка и прогнозируются объемы продаж в зависимости от внешней среды и товаров.

Проще говоря,  программа лояльности собирает данные о:

• динамике потребительских ориентаций различных социальных групп;
• конъюнктуре  рынка;
• тенденциях и изменениях предпочтений потенциальных покупателей;
• путях продвижения товара.

Такая информация даёт возможность планировать  заказы на ту или иную продукцию.

Специалисты отдела тесно сотрудничают с поставщиками по вопросам ассортимента и поставок. Основываясь на знании рынка потребительских  предпочтений Торговой Компании, отдел  может отбирать новый товарный ряд, который будет пользоваться хорошим  спросом. Одним из важных аспектов работы данного департамента  является рассмотрение вопросов оформления будущего товара, т.к. специалисты программы лучше владеют информацией о том, какое внешнее оформление предпочтительней. Таким образом, у поставщиков есть желание работать  с Торговой Компанией.

Вся получаемая отделом информация обрабатывается и передается для дальнейшей работы в департамент управления ассортиментом.

Специалисты программы лояльности изучают также  конкурентную среду Торговой Компании, поскольку это дает возможность разрабатывать опережающие маркетинговые стратегии.

Контроль  за деятельностью конкурентов дает маркетинговой службе  возможность оценить их сильные и слабые стороны, их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегию. Благодаря этой информации, руководство Торговой Компании может стратегически точно ориентироваться на то, в чем конкурент является слабее.

Точные  знания сильных и слабых сторон конкурентов  дает возможность установить стратегические ориентиры и решающим образом  воздействовать на успех своего предприятия. Это позволяет  укрепиться на рынке там, где компания будет сильнейшей, и развивать такую стратегию, которая будет вести не к разрушительной конкурентной борьбе, а поможет стать наиболее полезным предприятием для покупателей и создать свой собственный образ фирмы.

Выводы  и рекомендации, сделанные службой  маркетинга на основе исследований отдела развития и программы лояльности помогут руководству Торговой компании не только понять ситуацию внутри предприятия, но и правильно оценить свое положение во внешней среде. Получая от двух отделов обработанную информацию, маркетинговая служба уже сможет проводить полный анализ своей деятельности и вносить предложения по корректировке торгового процесса.