Формирование эффективного товарного портфеля предприятия

     Разработка  динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое  состояние к достижению фирмой стоящих  перед ней целей. Для этого  руководство должно оценить общее  состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

     - включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;

     - порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

     - имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;

     - дает ли портфель достаточное поступление, как прибыли, так и денег;

     - сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;

     - много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

     В зависимости от ответа на данные вопросы  руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

     Шестой шаг - определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

     В зависимости от ответа на данные вопросы  руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

     Определение желаемого портфеля продукции в  соответствии с тем, какой из вариантов  может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Подводя  общий итог сказанному, следует еще  раз подчеркнуть, что матрицы  анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние  портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения [9, с.35].

     Анализ  портфеля бизнесов представляет собой  один из важнейших инструментов стратегического  управления. Он дает наглядное представление  о том, что отдельные части  бизнеса очень взаимосвязаны  и что портфель как целое существенно  отличается от простой суммы его  частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие  важнейшие факторы бизнеса, как  риск, поступление денег, обновление и отмирание.

     Можно с полной уверенностью сказать, что  анализ портфеля бизнесов является основой  стратегического планирования. В  то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов - это только один из инструментов стратегического управления, и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.

     Более подробно остановимся на вопросах анализа  портфеля бизнесов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии  бизнеса.  

     1.3 Методы оценки товарного портфеля фирмы

     Основная  цель анализа продуктового портфеля - сбалансированное распределение ресурсов (а именно финансовых) между различными сферами бизнес - деятельности или товарно-рыночными комбинациями фирмы. Для того чтобы компания имела возможность инвестировать в развитие новых видов деятельности, необходимо, чтобы некоторые из наиболее «зрелых» направлений ее деятельности или групп продуктов генерировали прибыль. Анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому  методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы анализа портфеля могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер.

     Анализ  портфеля предполагает использование  различных методов, три из которых  мы рассмотрим [9, с.37].

     1) АВС анализ.

     Идея  метода АВС анализа строится на основании  принципа Парето: «за большинство  возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило - 20 на 80». Данный метод  анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности  и эффективности.

     Сущность  этого анализа заключается в  том, что производится классификация  всех номенклатурных позиций, данные, о запасах которых поддерживаются по признаку относительной важности этих позиций, и для каждой выделенной категории формируются свои методики управления запасами. Обычно прибегают к трехступенчатому ранжированию номенклатурных позиций: на классы A, B и C. Можно сказать также, что для различных категорий номенклатурных позиций устанавливаются различные уровни контроля за их запасами.

     С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени  влияния на общий результат. Причем принципом группировки может  быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем  продаж или какие-либо другие параметры. Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка  по объему продаж может быть адекватна  в том случае, если анализируемые  группы продукции однородны по составу  и цене.

     Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу "А" (позиции,   сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу "B" (товары, сумма долей, с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 от общей суммы параметров) и группу "C" (оставшиеся товары, сумма долей, с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров). Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например, только входящих в группы "А" и "В" или выборочно.

     Алгоритм ABC-анализа продаж основывается на разделении анализируемых данных по удельному  весу показателя продаж на 3 группы:

       А – наиболее ценные, клиенты, с которыми предприятие делает 75% продаж;

     В – промежуточные, с которыми предприятие делает 20% продаж;

     С – наименее ценные, с которыми предприятие делает 5% продаж.

     Для позиций класса A рекомендуются следующие  правила.

1. Частая оценка прогноза и метода прогнозирования.
2. Частый, например ежемесячный, циклический подсчет запасов с жесткими допусками. Недопустимо сколько-нибудь существенное отклонение данных о запасах, зафиксированных в информационной системе, от данных согласно проведенному подсчету (который можно назвать еще текущей инвентаризацией). Имеет смысл проводить и традиционную полную инвентаризацию раз в год или раз в полгода.
3. Ежедневное обновление данных в базе данных. То есть для таких номенклатурных позиций необходимо использование системы с непрерывным обновлением данных о запасах.
4. Частое рассмотрение требований спроса, размеров партий, страхового запаса, обычно имеющее результатом относительно небольшие размеры заказов (партий). Необходимо тщательное отслеживание всех параметров планирования, выявление реальных потребностей в номенклатурных позициях. Стремление к небольшим размерам партий может быть продиктовано возможностью снижения как прямых, так и скрытых издержек, связанных с хранением изделий в запасах.
5. Тщательное отслеживание и сокращение длительности цикла. Чем короче длительность цикла, тем ниже потребность в оборотных средствах. И так как основную долю потребности формируют запасы номенклатурных позиций класса A (по крайней мере, в части оборотных средств в запасах сырья, незавершенного производства и готовой продукции), то управление длительностью цикла для них окупается сторицей.

     Для номенклатурных позиций класса B применяются  те же меры, что и для номенклатурных позиций класса A, но реже и с большими приемлемыми допусками.

     Для позиций класса C сформулированы следующие  правила.

     Основное  правило: изделия должны быть в наличии. Можно еще высказаться так: запасов изделий класса C может быть больше, чем нужно, но не должно быть меньше, чем необходимо.

1. Простая фиксация данных или вообще отсутствие фиксации данных в базе данных; возможно использование для контроля объема запасов процедуры периодического осмотра (обзора).
2. Большие размеры партий (заказов) и большой страховой запас. Крупные партии не влекут за собой существенных затрат, связанных с хранением запасов номенклатурных позиций класса C, поэтому имеет смысл экономить преимущественно на подготовительных издержках, заказывая помногу.
3. Хранение на территориях, немедленно доступных для персонала, использующего эти номенклатурные позиции в производственном процессе. Это упрощает процедуру отпуска запасов в производство и устраняет лишнюю бюрократическую бумажную работу, также влекущую за собой определенные затраты.
4. Нечастый (редкий) подсчет запасов (раз в год или в полгода) с большими приемлемыми допусками (вплоть до, например, взвешивания вместо подсчета).

     Таким образом, метод ABC помогает фирме отвечать на потребности рынка, предлагая  более качественные продукты по конкурентоспособным  ценам. Предоставляя анализ доходности продукта и прибыльности клиента, метод ABC вносит существенный вклад в процесс  принятия решений высшим руководством. Используя этот метод, фирма может  улучшить свою эффективность и уменьшить  затраты, не снижая потребительскую  ценность. Это также позволяет  моделировать влияние снижения себестоимости  и затем подтверждать достигнутые  сбережения, что помогает приобрести неотъемлемое конкурентное преимущество по затратам и таким образом может  непрерывно добавлять ценность как  своим заинтересованным сторонам, так  и клиентам.

     2) Матричная оценка товарного портфеля  фирмы с помощью матрицы БКГ

     Метод BCG Matrix (Матрица БКГ) - самый известный  «инструмент управления портфелем». Он основывается на теории жизненного цикла товара. Метод был разработан в начале 70-х организацией Boston Consulting Group. Матрицу БКГ можно использовать для определения приоритетов  в товарном портфеле организационной  бизнес единицы. Для обеспечения  долгосрочного процесса создания ценности компания должна иметь ассортимент  товаров - как товаров с высоким  потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и товаров  с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства.

     Матрица БКГ (рис. 1) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой.

     Рис. 1 Матрица БКГ фирмы

     Использование относительной (текущей) доли рынка  вместо реальной доли компании на рынке  при составлении матрицы аналитически более оправдано, потому что в  таком случае лучше отражена сравнительная  рыночная сила и позиция компании в конкуренции. Доля рынка, составляющая 10%, является гораздо более сильной, если лидер контролирует 12% рынка, чем  в случае контроля 50%; использование  показателя относительной доли рынка  отражает эту разницу. Но важно не только это: относительная доля рынка, весьма вероятно, отражает уровень  издержек, базирующийся на опыте компании и экономии на масштабах производства. Крупная компания может работать с более низкими издержками, чем мелкая, за счет технологических преимуществ и более высокой производительности, связанной с большими размерами предприятия. БКГ выяснила, что при увеличении объема производства уровень знаний, достигнутый в ходе накопления производственного опыта, зачастую приводил к нахождению дополнительных путей повышения эффективности производства и даже к снижению издержек. Уяснив сущность матрицы, разработанной БКГ, рассмотрим положение каждого из направлений деятельности, входящих в портфель компании, в квадрантах матрицы на рис. 1.

     - «Трудные дети / вопросительный знак » - высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка (и, таким образом, ограниченные возможности использования "эффекта кривой опыта") поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками - таково предназначение "вопросительных знаков", или "трудных детей". Бизнес на стадии "вопросительных знаков", к тому же, является "захватчиком ресурсов" - его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате - более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии "вопросительный знак / захватчик ресурсов" в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности. БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака: 1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательного вопросительного знака в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт, и большую долю рынка. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии вопросительных знаков следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать вопросительные знаки с высоким потенциалом и стараться вырастить из них звезды.