Фиолетовая корова

    Среди разнообразия, от которого разбегаются  глаза, притаились, и собственно, банковские продукты: упакованные в красивые дизайнерские коробки описания тарифных планов, кредитных карт или ипотечных  программ. Umpqua Bank — это Starbucks банковской индустрии, создавший для своих клиентов новый вид пространства, третье место между работой и домом, где можно просто провести время. «Мы собираемся в Umpqua с друзьями каждую среду, пьем кофе, а потом идем куда-нибудь»,— рассказывают клиенты банка.

    «Самая  большая ошибка банкира — это  тупо повторять мантру „мы работаем в банковском бизнесе“»,— считает  Рэй Дэвис, президент Umpqua Bank.

    Сам Дэвис банковский бизнес не любит: «Когда я работал консультантом, мне  бросилось в глаза — все  банковские отделения похожи как  близнецы. Они обязательно должны быть холодными, спокойными и скучными». Именно поэтому свой банк Дэвис рассматривает  как сеть финансовых магазинов, в  которых можно заниматься настоящим  шопингом. В английском языке есть выражение stitching and bitching — «повязать и посплетничать». Обычай коллективного вязания, на котором женщины обсуждают новости, в России подзабыли.

    А в Америке он держится (как это  не смешно), в том числе благодаря Umpqua Bank. В большинстве отделений  у любительниц вязания есть возможность  расположиться в удобных креслах  и «отвести душу».

    Один  из принципов, на которых построен банк,—  право каждого менеджера самому определять, как лучше использовать банковскую территорию в «общинных» интересах.

    Любой желающий может обратиться к сотруднику Umpqua Bank с просьбой, и если идея найдет понимание (а теоретически немотивированных отказов быть не должно), то площадка предоставляется совершенно бесплатно.

    Мероприятия проводятся вечерами, это могут быть и коллективные просмотры фильмов (до 40 человек), и занятия спортом. Банк превращается то в сельский клуб, то в спортзал, то в танцплощадку. В результате во многих городах Umpqua Bank стал основным коммуникационным центром. Таким образом, основная задача решена, и клиенты получают мотив, чтобы прийти именно в этот банк. Дальше включается ритейловый механизм. Больше 60% покупок — импульсные. И когда посетители оказываются в нашем „магазине“, у них вполне может появиться желание купить один из наших продуктов, будь то чековый счет или ипотека.

    Впрочем, в банке, похожем на кафе Starbucks, можно  и просто попить кофе местного брэнда. Кофе, кстати, тоже бесплатный и, по отзывам  всех посетителей, очень вкусный.

    Когда в Umpqua Bank решились на изменения стиля  работы (в 1994 г.), банк еле дышал.

    Результатом превращения банка в «больше, чем банк» стал многолетний органический рост, в процессе которого Umpqua постепенно расползался по тихоокеанскому побережью.

    Сегодня его активы увеличились с $ 140 млн  в 1994 году до $ 8,3 млрд в 2007-м, а число  сотрудников — с 40 до 1,8 тыс. человек. В родном штате Орегон банк вышел  на пятое место. Реформы, проведенные  за этот период, превратили Umpqua Bank в  одно из основных коммерческих учреждений региона. 

    Providian Financial

     Изначально Providian Financial была небольшой  финансовой компанией, численностью 80 чел., у которой практически не было шансов бросить вызов таким  монстрам как Citigroup или Chase Manhattan. Стремительный  рост бизнеса был связан с приходом нового генерального директора –  Шайлеш Мета.

    Одно  из важнейших маркетинговых решений, которые принял Шайлеш Мета, было решение  работать с теми сегментами рынка, которые  всем остальным казались абсолютно  непривлекательными.

    Общепринятые  правила предоставления кредитов предусматривали  наличие определенной границы, и  работать с потребителями, которые  находятся за этой границей, считалось  неразумным. Это, например, недавно приехавшие в США иммигранты, которые хотят получить свой первый кредит, и те, кто пережил банкротство и пытается начать свою кредитную историю с чистого листа. 25 млн. семей согласно стандартным банковским требованиям не имеют права на получение кредита.

    Однако  в Providian Financial снова и снова задавались вопросом: «А почему?». В конце концов, Мета решил, что вычеркивать из списка потенциальных потребителей просто глупо. 

     Lush

    Когда вы проходите мимо магазина Lush, невозможно не почувствовать доносящийся оттуда парфюмерный запах. Многих это заставляет замедлить шаг и заглянуть  внутрь (хотя бы просто из любопытства). Внутри, как на фермерском рынке, навалены в корзинах круги сде­ланного вручную медового и лавандового мыла, расставлены бочонки увлажняющих лосьонов с маслом какао и ровными рядами разложенные бомбочки для ванны.

    «Понюхайте, — предлагает продавщица, протягивая бомбочку для ванны — в ней  настоящий бельгийский шоколад».

    Через минуту вы уже не можете остановиться и по очереди нюхаете все эти  разные куски мыла бомбочки для ванн, соль для умывания. Всё лежит на прилавках без упаковки, только стоит  протянуть руку.

    В этом основная идея: Марк Константайн, основатель и управляющий директор Lush, открывший первый магазин 12 лет  назад, признается, что его вдохновляли  не косметические салоны, а европейские  сырные лавки.

    Множество сортов мыла (лавандовое, медовое, мыло из белого бельгийского шоколада и  прочее) действительно лежат на полках, словно куски сыра. Когда выбрали  что-то для себя, продавец ножом отрезает вам ровно столько, сколько попросите, и заворачивает в специальную  вощеную бумагу.

    «Я  всегда любил смотреть на живописные груды товаров в продуктовых  лавках», – говорит Марк Константайн.

    Первый  магазин Lush открылся на Хай-Стрит в  Лондоне, а вскоре появился и второй – на Кингз Роуд. Оба процветают и по сей день.

    Сейчас  сеть Lush владеет более 400 магазинами в 46 странах мира. Более 30 магазинов  находятся в России. Суммарная выручка магазинов за прошлый год составила почти 300 миллионов долларов (Это на 28% выше, чем в 2006-м).

    Как и 12 лет назад, Константайн сам  вникает во все аспекты бизнеса: от рецептуры продуктов до привлечения  инвестиций. Изначальная идея была в том, чтобы сделать косметику максимально свежей, используя только продукты живой природы, и не применять никаких синтетических консервантов. Поэтому каждый продукт Lush буквально «напичкан» органическими ингредиентами высшего качества: целебными травами, фруктами, цветами и эфирными маслами.

    В этом Lush похожи со знаменитой сетью  натуральной косметики The Body Shop Аниты  Родик, для которой Константайн  одно время (до появления Lush) производил различные товары. Все продукты Lush изготавливаются вручную, дата изготовления, дата окончания срока годности и полный список ингредиентов всегда присутствуют на упаковке – чтобы покупатель точно знал ЧТО он покупает и насколько свеж этот продукт.

    Кстати, большинство продуктов вообще не имеет упаковки, а только сопроводительный текст. Это одна из причин, по которой при достаточно приемлемых ценах, рентабельность магазинов Lush одна из самых высоких в отрасли. Ведь самые большие издержки у косметических компаний обычно приходятся на броскую упаковку и рекламные кампании, а у Lush нет ни того ни другого.

    «Весь замысел, основная идея Lush – это  наслаждение и радость наших  покупателей. Человек должен веселиться, попадая в наши магазины. Что важно  для нас – это содержимое, а  не упаковка или этикетка», – говорит  Константайн.

    Чтобы флаконы не бились и не перекатывались при транспортировке, компания использует не пенополистироловые наполнители, а  экологически безопасный и недорогой  попкорн.

    А своего рода рекламу и продвижение  обеспечивают более 14 000 покупателей-энтузиастов, которые сформировались вокруг компании Lush и распространяют идею магазина, как вирус.

    Кроме того, они критически разбирают продукцию  компании на ее веб-форуме. Поклонники марки по заказу головного офиса  тайно инспектируют магазины и шлют потом подробные отчеты (за это  они получают подарочные сертификаты).

    Атмосфера магазина вместе с нестандартным  товаром и являются ключевыми  факторами успеха компании. Такому продукту не нужны огромные рекламные  бюджеты. Он рекламирует себя сам  в домах своих покупателей. Гости  пришедшие к вам домой, обращают свое внимание на нестандартное мыло. Многие из них становятся клиентами Lush. 

    Стул  Aeron

     До появления на рынке компании Herman Miller на офисные стулья мало кто  обращал внимание. Их покупали клерки из отдела снабжения, и если вы не были большим начальником, то вашего мнения относительно офисного кресла никто  особенно не спрашивал. Да вы бы и не заметили особой разницы между стульями.

    Покупатели  офисных стульев искали простой  и безопасный вариант. Производители  внимательно прислушивались к покупателям  и предлагали им простые и безопасные варианты. Это был унылый рынок  с унылыми результатами.

    Когда компания Herman Miller в 1994 году представила  новый стул Аегоп за 750 (!) долларов, она пошла на огромный риск. На рынок  запускался стул, который выглядел по-другому, работал необычно и стоил  очень дорого. Эта была Фиолетовая корова. Все, кто видели этот стул, хотели на нем посидеть, а все, кто на нем посидели, хотели об ЭТOM рассказать. Дизайнеры из Herman Miller знали, что их стул очень дорогой и что не каждый снабженец рискнет его  купить. Они понимали, что, возможно, они продадут совсем не много стульев.

    Herman Miller сделала очень верный ход.  Сам факт обладания стулом  Аегоп говорил о том, кто  вы и что вы из себя представляете.  Вскоре после появления на  рынке стула Аегоп Сет Голдстейн,  основатель SiteSpecific (первое агентство  адресной рекламы в Интернете), потратил первые заработанные им деньги на приобретение дюжины стульев Аегоп. После этого он оказался на первой странице The Wall Street Journal.

    Здесь не было никакого рекламного трюка, чтобы  создать пример того самого «вирусного»  маркетинга, о котором мы уже говорили. Напротив, финансы вкладывались непосредственно  в производство продукта, а не в  СМИ. После своего появления в 1994 году были проданы миллионы стульев  Аегоп. Один из стульев сейчас находится  в постоянной экспозиции Музея современного искусства. 

    Авиакомпания SMINTair

     Для SMINTair Ltd. борьба с курением –  фактор, формирующий рынок, где компания присмотрела удобную нишу.

    Немецкая SMINTair (Smokers’s International Airline) – авиакомпания, узаконившая курение на борту, продвигает это отличие как уникальное торговое предложение. Первый «курящий» самолет  из Дюссельдорфа в Токио вылетел в июне 2007 г.

    Законы  стран Евросоюза запрещают курение  в общественных местах, кроме случаев, когда заведение заявляет о своем  статусе «курящего». Европейские  авиакомпании запретили курение  еще в 1990-х годах – по рыночным соображениям.

    Исследование, проведенное «Аэрофлотом» в 2001 году, показало, что в поддержку запретов высказываются 66% опрошенных, в том  числе курящие. При этом 5% некурящих  избегают рейсов, где принято курить, и 10% готовы летать чаще после введения запрета. Категорически против ограничений  лишь 8% пассажиров.

    Александр Шопман, основатель и управляющий  директор SMINTair Limited выкуривает в день 30 сигарет. В 2005 году создал компанию, которая, как он считает, имеет шансы стать  одним из крупнейших международных  авиаперевозчиков премиум-класса за счет ностальгирующих курильщиков и  людей, не привыкших себе в чем-то отказывать.

    Жизненное кредо Шопмана: «Люди должны иметь  возможность следовать своим правилам».

    Оставшиеся  в меньшинстве курильщики не интересуют гигантов авиарынка. Александр Шопман решил изначально нацелиться на опальный сегмент. Труднее всего, рассудил заядлый  курильщик, пассажирам дальних рейсов. А потакать своей слабости проще  тем, кто состоятелен. Значит, компания должна специализироваться на премиум-услугах. Неофициальный слоган SMINTair – «Первоклассное для первоклассных».

    На  начальном этапе парк компании составят два Boeing-747, которые будут курсировать  между Дюссельдорфом и Токио. В самолетах 30 мест первого класса и 108 мест для бизнес-пассажиров. Билеты туда-обратно обойдутся в 10 тыс. и 6,5 тыс. евро соответственно, как и  у компаний-конкурентов.