Антикризисное управление на примере ООО "Садко"

Компания, вступившая в острую стадию развития кризиса, будет вынуждена  прибегать к услугам внешних  антикризисных управляющих и  специалистов в области ПР, так  как позволить себе содержать  в штате на постоянной основе специалистов по антикризисному управлению могут  лишь крупные корпорации. Однако проще  и дешевле привлечь такого рода специалистов на этапе появления первых признаков  надвигающегося кризиса. В этом случае издержки на разработку антикризисных  планов и мер окажутся менее дорогостоящими, чем издержки на борьбу с возникшим  кризисом.

Другая строка дополнительных расходов, связанных с антикризисным управлением, определяется необходимостью компании резко активизировать работу со СМИ. Компания должна информировать и «успокаивать» своих стейкхолдеров, ей необходимо распространять и предоставлять информацию о происходящих событиях в выгодном для себя свете, озвучивать свою позицию, усиленно рекламировать свои продукты и услуги и т.д. Информация может быть предоставлена в форме пресс-релизов, листов с конкретными фактами, сообщений об истории деятельности компании, статей, ориентированных на определенную аудиторию, заказных статей, новостных видеоотчетов и т.п. Эта деятельность ведет к неизбежным ресурсным издержкам в виде времени, затраченного на подготовку и создание этих инструментов, оплаты услуг сторонних специалистов по их разработке и распространению, стоимости печати и распространения информации, оплаты эфирного времени на телевидении, оплаты стоимости размещения информации в печатных изданиях. Кризисная ситуация может потребовать незамедлительного и непосредственного общения с большой аудиторией, что помогают обеспечить теле- и видеоконференции. Стоимость подобных услуг будет значительной и потребует интенсивных усилий по их подготовке и проведению.

Во время борьбы с кризисом неизбежно возрастают транспортные расходы. Они появляются из-за увеличения числа незапланированных командировок, количества встреч с сотрудникам, потребителями, поставщиками, политическими лидерами, СМИ. К этой группе издержек относятся  и расходы на оплату гостиниц, командировочные  и т.п.

Кризисная ситуация побуждает  организации повышать уровень коммуникаций с сотрудниками, потребителями, поставщиками т.д. Поэтому может возникнуть необходимость  в выпуске листовок в виде «вопросов  и ответов», «мифов против фактов»  и с тому подобными заголовками  для освещения происходящих событий, возникших проблем и т.п. Исходя из того, что листовок требуется  достаточно большое количество, затраты  будут варьироваться от нескольких тысяч до десятков тысяч рублей. В ряде случаев признается целесообразным осуществлять рассылку большого числа  писем, листовок, памфлетов, брошюр в  целях поддержания коммуникационной связи во время и после кризиса. Издержки будут включать в себя стоимость  печати, лейблов, постеров, конвертов.

Очень важно во время  кризиса отслеживать, какую информацию об организации и ее деятельности получают клиенты, поставщики, кредиторы  и т.п. из СМИ. Такая деятельность называется мониторингом СМИ. Мониторинг СМИ позволяет быстро перестраивать  информационную политику, определить слабые места, антинамопольные мероприятия, критически оценивая ситуацию и тенденции ее развития.

Часто является непродуктивным создание собственных служб мониторинга, т.к. быстро подобрать квалифицированных  специалистов-аналитиков не просто, а  стоимость их труда высока, проще  обратиться в специализированные фирмы, адреса которых можно найти в  справочниках по консалтинговым услугам. [12, c. 38]

Позитивные последствия кризиса

В сознании людей в организации  и вне кризис, как правило, ассоциируется  с хаосом, деструкцией, неопределенными  и в то же время безрадостными перспективами будущего. Если выход из кризиса не найден, организация, скорее всего, прекратит свое существование в прежнем виде. Возможно, она будет расформирована, поглощена или сменит собственника и др. По всей видимости, это обернется разорением или крушением надежд. Однако в борьбе всегда есть не только побежденные, но и победители. В данном случае в выигрыше окажутся новые собственники организации, которые приложили известные усилия и средства, чтобы добиться введения процедуры банкротства или снижения рыночной стоимости фирмы, что позволило выгодно ее приобрести. Если же фирма или даже отрасль народного хозяйства смогла успешно пережить кризис, она может получить дополнительные конкурентные преимущества, освоить новые виды продукции или перестроиться в соответствии с новыми технологическими возможностями. Таким образом, утверждения об отрицательном или положительном воздействии кризиса на организацию всегда носят ценностный характер, отражают интересы и взгляды отдельных групп людей, но отнюдь не являются «объективными», не зависящими от ценностной ориентации субъекта, рассматривающего и анализирующего кризисную ситуацию.

Вряд ли можно найти  примеры того, чтобы владельцы, менеджеры  или сотрудники организации сознательно  стремились к ухудшению показателей  деятельности и способствовали кризису (если только не рассматривать запрещенные  законом случаи умышленного банкротства). Но иногда кризис может быть благоприятным  для предприятия - это возможно, когда он эффективно контролируется. Попробуем систематизировать такие ситуации с точки зрения полученных преимуществ.

Рост известности и  узнаваемости имени фирмы и ее брендов. Фирма, столкнувшаяся с  кризисом, становится объектом пристального внимания конкурентов, правительственных  органов, дистрибьюторов и других стейкхолдеров  и СМИ. Часто это известность, которую можно выгодно использовать в посткризисный период. Когда  развитие кризиса умело контролируется, положительный эффект, увязанный с ростом известности фирмы, может перевесить отрицательный. Легче достичь такого позитивного эффекта, когда предприятие является «жертвой» кризиса, а не «виновником» происшедшего (например, прекращает работу из-за природных катаклизмов, таких как ураган или наводнение). В подобной ситуации гораздо легче заручиться поддержкой клиентов, продавцов, служащих, потребителей, чем когда кризис вызван ошибками руководства. В любом случае проблемы, порожденные кризисом, надо решать быстро и эффективно, чтобы люди говорили: «Это, должно быть, хорошая компания, если она так удачно справилась с такой сложной ситуацией».

Возможность продемонстрировать управленческую компетенцию руководства  организации. Кризисы предоставляют  отличную возможность показать в  хорошем или плохом свете управляющего высшего ранга, ответственного за разрешение проблем организации. Многие руководители корпораций, такие, например, как Ли Якокка, бывший председатель правления  автомобилестроительной компании Chrysler (США), стали легендарными личностями, продемонстрировав волю, решительность, знания и лидерские качества при  преодолении кризиса.

Новые возможности для  роста и развития менеджеров. Во время кризисов некоторые менеджеры  не только улучшают свою репутацию, но и продвигаются по служебной лестнице. Это достигается несколькими  путями:

- быстрой реакцией на проблему и четкими действиями, направленными на ее немедленное решение;

- демонстрацией непоколебимой уверенности (но не высокомерия) в собственной правоте, настойчивости в проведении своего плана выхода из кризиса;

- проявлением участия и сострадания по отношению к людям, подвергнувшимся воздействию негативных последствий кризиса (если компания осложняет жизнь стейкхолдерам, ее глава извиняется за причиненные неудобства);

- немедленным проведением изменений в организации, гарантирующих, что кризис больше не повторится или будет протекать в более мягкой форме, а также своевременным информированием ключевых стейкхолдеров компании;

- уверенностью в том, что влияние менеджера существенно (это не означает, что нужно со всем справляться самому, но понимать, что влияние руководителя растет по мере разрешения проблемы);

- принятием на себя ответственности и конечной вины (если это, конечно, необходимо).

Улучшение отношений. Кризисные  ситуации не всегда вызывают непреодолимые  проблемы и обостряющиеся отношения  между организацией и ее ключевыми  стейкхолдерами, такими как служащие и клиенты. Умелое управление кризисной  ситуацией пре доставляет вам  большие возможности для укрепления связей и нормальных устойчивых отношений  с теми, на чью помощь организация  рассчитывает. Однако это произойдет только в том случае, если руководство  предварительно завоюет их расположение и доверие и будет придерживаться следующей тактики:

- обсуждать ситуацию, детально разъяснять ожидаемые от них действия и обосновывать их необходимость;

- обращаться со стейкхолдерами как с уважаемыми членами команды, добиваться от них сочувствия и сострадания к трудному положению компании;

- демонстрировать благодарность за их помощь и поддержку;

- держать их в курсе дела, предоставлять необходимую информацию для того, чтобы сохранить уверенность в благоприятном завершении кризиса;

- поддерживать с ними дружеские отношения как можно дольше уже после кризиса.

Проведение необходимых  изменений. Некоторым организациям необходима перестройка для продолжения  существования. Случается и так, что возглавляющие их люди не осознают, что проблема реально существует, либо просто не хотят вкладывать силы и время, чтобы ее устранить. Нередко они надеются, что проблема исчезнет сама по себе. В этом случае весьма вероятно, что на более поздних этапах развития кризиса придется предпринимать кардинальные меры.

Некоторые шаги могут вызвать  структурные изменения в компании (сокращение непродуктивно работающих отделов, должностей специалистов, менеджеров) или продуктовые инновации, если продукт (услуга) больше не соответствует  нуждам потребителей. Кризис способен стать движущей силой для формирования серии изменений в разных областях организационной деятельности. Он может  обеспечить мотивацию и побудить руководство организации осуществить  необходимые перемены, которые только укрепят организацию. Печально, что  некоторым организациям нужен кризис, чтобы подтолкнуть их к организационным  инновациям, но именно так часто  и происходит. [12, c. 52]

Таким образом, последствия бывают не только отрицательные, но и положительные. То есть предприятие может ждать не только ликвидация и выкуп предприятиями-кредиторами, но и дальнейшее существование и развитие.

 

2 Исследование финансового состояния ООО «САДКО»

 

2.1 Анализ платежеспособности предприятия  на основе показателей ликвидности

Целью деятельности общества ООО «САДКО» является осуществление  хозяйственной и иной деятельности, направленной на удовлетворение потребностей в товарах и услугах и извлечение прибыли.

Для достижения поставленной цели ООО «САДКО» осуществляет следующие виды деятельности

- Розничная  торговля в неспециализированных  магазинах преимущественно пищевыми  продуктами, включая напитки и  табачные изделиями;

-       Прочая розничная торговля в  неспециализированных магазинах;

-       Розничная торговля алкогольными  напитками, включая пиво;

-       Розничная торговля хлебом и  хлебобулочными и соответствующая  целям Общества.

3. Общество  ООО «САДКО» в порядке диверсификации  может осуществлять любые другие  виды деятельности, не изделиями;

-   Также  иная предпринимательская деятельность, не запрещенная действующим законодательством  Российской Федерации запрещенные  действующим законодательством  и отвечающие уставным целям  и задачам.

 

Анализ ликвидности  баланса предназначен для оценки платежеспособности предприятия, т.е. его способности своевременно и  полностью рассчитываться по всем своим  обязательствам.

Анализ ликвидности баланса  заключается в сравнении средств  по активу, сгруппированных по степени ликвидности с обязательствами по пассиву, сгруппированных по срокам погашения.

В зависимости от степени  ликвидности активы предприятия  разделим на четыре группы:

- наиболее ликвидные  активы (А1);

- быстро реализуемые  активы (А2);

- медленно реализуемые  активы (А3);

- трудно реализуемые  активы (А4).

Пассивы баланса также  разделим на четыре группы и расположим по степени срочности их оплаты:

- наиболее срочные обязательства  (П1);

- краткосрочные пассивы  (П2);

- долгосрочные пассивы  (П 3);

- постоянные, или устойчивые  пассивы (П4).

Баланс считается абсолютно  ликвидным, если имеют место следующие  отношения: А1>=П1, А2>=П2, А3>=П3, А4<=П4.

Сопоставляя ликвидные средства и обязательства вычислим следующие  показатели:

а) текущая ликвидность (ТЛ), которая свидетельствует о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (-) предприятия  на ближайший к рассматриваемому промежуток времени (формула 1)

 

ТЛ=(А1+А2)-(П1+П2) (1)

 

б) перспективная ликвидность (ПЛ) – это прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений  и платежей ( формула 2)

ПЛ=А3-П3 (2)

 

         Для проведения анализа ликвидности составим таблицу анализа ликвидности баланса (таблица 2.1). в графы этой таблицы запишем данные за анализируемый период. Сопоставляя итоги этих групп, определим абсолютные величины платежных излишков или недостатков за анализируемый период.

 

Таблица 2.1 – Анализ ликвидности баланса ООО «САДКО»

 

АКТИВ	Тыс. руб.	ПАСИВ	Тыс. руб.	Излишек (+) или недостаток (-) активов  для погашения обязательств
	2010		2010	2010
А1	Стр.250 +260 =438	П1	стр. 620 + 630=53	=385
А2	Стр.240+270=213	П2	стр. 610 + 650 + 660=200	=13
А3	Стр.210+220-216=15	П3	стр. 590=0	=15
А4	Стр.190+230=2	П4	стр. 490 + 640 – 216=340	=-338
БАЛАНС	601	БАЛАНС	593	х

 

 

Исходя из данных таблицы 2.1 можно охарактеризовать ликвидность  баланса в 2010 гг. абсолютно ликвидным так как имеют место следующие отношения: А1>=П1, А2>=П2, А3>=П3, А4<=П4.