Жизненный цикл проекта

      Одним из примеров модели роста организации  является модель Леона Данко (рис. 8.). Эта модель специалисты сопоставляют с моделью Л. Грейнера.

       Рис. 8. Модель развития организации Л.Данко ¹⁷ 

       На  рисунке по горизонтальной оси отложено время - или возраст организации (системы) - молодой - зрелый. По вертикальной оси - изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать различные параметры. Для организаций на микроуровне чаще имеют в виду изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, или численности занятых на предприятии, или рассматривают эти критерии в комплексе.

       Также существует концепция органического  эволюционного развития, описанная в 70-х годах прошлого столетия голландским исследователем и консультантом Бернардом Ливехудом. В основе концепции лежит утверждение о том, что человек и организация развиваются по одним и тем же законам, имеющим биологическую основу. В своей модели развивающейся организации Ливехуд рассматривает организацию как совокупность трех подсистем: экономической, социальной и технической. Все три подсистемы - это равные по своей значимости части единого целого - организации, но это целое становится целеустремленным только через социальную подсистему. Все изменения в организации можно начинать с любой подсистемы, но проводимые изменения должны затронуть все три подсистемы одновременно.

       По  Ливехуду, в своей жизни любая  организация проходит объективно закономерные и последовательные фазы эволюционного  развития, начиная с пионерной  или первопроходческой фазы. По мере развития предприятия его структура  меняется, превращаясь из изначально простой и плоской во все более разветвленную и многоуровневую. На каждой новой стадии доминирующей становится новая подсистема, которая и определяет впоследствии структуру и характер действий в отношении клиентов компании, персонала, маркетинга и менеджмента.

       1. Пионерная фаза. Доминантной в это время является экономическая подсистема, энергия и энтузиазм, неиспользуемые ресурсы социальной и технической подсистем. Смыслом существования организации в этой фазе выступает максимально полное удовлетворение требований конкретного и немногочисленного клиента. Организация при этом остается насколько возможно простой - она приспособлена под личностные качества руководителя и зависит от тех нужд потребителей, которые он намерен удовлетворить. Успешное нахождение в этой фазе может продолжаться довольно длительное время, пока между учредителями не начнутся разногласия по поводу будущего развития и управления бизнесом. В `перезревшей` пионерной организации начинается процесс ее дезорганизации, либо такая компания реорганизуется для перехода в следующую фазу своего развития.

       2. Фаза дифференциации. По мере роста организации следующим естественным периодом в жизни предприятия станет фаза дифференциации, т.е. формализации и рационализации всех `стихийных` процессов. Доминантной становится техническая подсистема, внимание сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления. В дальнейшем такое предприятие либо `исчезает` и его ресурсы будут использованы для создания `пионерных` предприятий, либо оно переходит в следующую фазу - интеграции.

       3. Фаза интеграции. Доминирующая роль в этой фазе переходит к социальной подсистеме, которая находится в гармонии с уже эффективной экономической и совершенной технической подсистемами.  
Определяющим фактором развития становится коллектив совместно работающих людей, являющийся источником творческой энергии, необходимой для обновления организации и достижения целей.

       4. Ассоциативная фаза. В этой фазе все три подсистемы находятся в своей высшей точке развития и гармонии. Это фаза социального партнерства и кооперации. Главным процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека.

       Как можно видеть, концепция Ливехуда, так же, как и рассмотренные  ранее теории и модели жизненного цикла, предусматривает однонаправленный характер развития. Границы фаз развития, как и у Адизеса, нечеткие. Новым является рассмотрение трансформаций с точки зрения приоритетности подсистем организации и более значительный акцент на социальных аспектах.

      В 1967г. А. Даун предложил модель «Движущие силы роста». Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даун предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения “порога выживания”. Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

      Одна  из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе  -  модель «Управленческое участие»  Г. Липпитта и У. Шмидта (1967). Они предположили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность - развитие устойчивости и репутации; и зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

      Модель  Б. Скотта «Стратегия и структура» (1971) описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в  исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет – «шоу одного человека») до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

      В модели У. Торберта «Ментальность членов организации» (1974) организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

      Д.Кац  и Р.Кан предложили модель «Организационная структура» (1978), в которой они строят модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как «открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

      Несмотря  на то, что в основе каждой из описанных  моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен  смысл, отражающий сущность развития. Как видно из описания различных подходов, у их авторов не сложилось единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Также авторы не рассматривают продолжительность прохождения организациями каждой стадии. Выделение стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.  Жизненные циклы на примере ООО СК «Артелъ»

       При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:

• определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент;
• установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем.

     В качестве объекта исследования данной темы была выбрана компания ООО СК «Артелъ».  ООО «Артелъ» - дилер крупнейшего на юге России завода-производителя ограждающих конструкций стен и кровли (т.н. сэндвич-панелей) для зданий промышленного и с/х назначения.

     Компания «Артелъ» представлена на рынке с 2008г. За время работы компания «Артелъ» зарекомендовала себя как надежный поставщик строительных материалов и исполнитель монтажных работ. Основным достоинством компании является полный цикл предоставляемых услуг: от расчета материала на объект и его поставки до выполнения монтажных работ. География поставок материалов и исполнения работ – Южный Федеральный Округ.

    ООО «Артелъ» располагает людскими и  техническими средствами для выполнения качественно и в срок строительно-монтажных  работ.

    Имеется квалифицированный обслуживающий  персонал и строительная техника.

    Миссия  компании на сегодняшний день звучит так: 100% комплектация объекта высококачественными  материалами отечественного производства, а также гарантированно качественный монтаж в кратчайшие сроки.  

    Тактической целью компании является выполнение квартальных планов продаж продукции завода, а также постоянная наработка клиентской базы. Общей же целью компании является расширение географии поставок и выполнении работ до ближнего зарубежья, в дальнейшем, возможно, – создание филиальной сети.

       Показатели характеристики деятельности ООО СК «Артелъ» приведены в табл.2.

Таблица 2

Показатели  характеристики деятельности ООО СК «Артелъ»

       Так, проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что ООО СК «Артелъ» с начала 2010г. перешло в стадию роста, главными чертами которой являются превышение уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации.

       Т.к. на современном этапе ООО СК «Артелъ» находится на стадии роста, рассмотрим особенности этой стадии жизненного цикла компании подробнее. Это стадия закрепления на рынке с ориентацией на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. В доказательство этому, ООО СК «Артелъ» в настоящее время ведет работу по оптимизации энергопотребления, широкому применению инновационных решений, а также освоению современных технологий монтажа сэндвич-панелей с применением новейшей техники, повышению конкурентоспособности продукции. Приоритетными остаются задачи дальнейшего укрепления финансово-экономической стабильности и динамичного роста акционерной стоимости компании.

       Проанализировав данные по ООО СК «Артелъ», можно сделать вывод, что главной задачей компании в настоящее время является укрепление позиции марки. Стратегии на этом этапе должны быть направлены на сохранение и использование конкурентных преимуществ, полученных на предыдущей стадии. Целью в отношении товара является сохранение его качества, но в условиях жесткой конкуренции со стороны других предприятий-аналогов необходимо добавление новых свойств, совершенствование сервиса.

         В конкурентной борьбе можно  придерживаться наступательной  и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами.

       Цель  стратегии распределения может заключаться в упрочнении отношений с посредниками путем предоставления торговых скидок, компенсаций за проведение рекламы и др. В то же время компания пытается изыскать дополнительные каналы сбыта в районах, где объем продаж недостаточен.

       На  этапе роста компания сталкивается с необходимостью компромисса между значительной долей рынка и высокой текущей прибылью. Расходуя значительные средства на усовершенствование товара, стимулирование сбыта и распространение, компания может завоевать доминирующее положение. Поступая так, однако, она отказывается от максимальной текущей прибыли, надеясь вернуть ее на следующем этапе. 

Заключение