Жизненные циклы организации, методология И. Адизеса по книге: «Стили менеджмента-эффективные и неэффективные

Расцвет — оптимальная точка  «кривой» жизненного цикла, где организация  достигает баланса между управляемостью и гибкостью. Её код PAEi. Организация знает, что делает, куда идёт и как достичь намеченных целей. Расцвет — это не точка, после которой сразу же следует падение, а процесс роста. Он является показателем способности организации достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет чёткую организационную структуру и систему служебных обязанностей. Чёткое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. В это же время создаётся сеть новых «младенческих» организаций. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не сможет превратить эту точку в «длинную линию», она переходит к стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

Стабилизация — первая стадия старения в жизненном цикле организации. Её код PAeI. Ещё сильная по уровню своей внутренней организованности, компания уже начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели её к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. На этой стадии возвышаются администраторы и финансисты, они уже начинают играть более важную роль, чем те, кто занимается производством, маркетингом, продажами и выстраиванием отношений с потребителями. Роль людей, непосредственно работающих с клиентами, становится второстепенной. Различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация ещё растёт — это видно по увеличению объёма продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства. Все чаще внутренняя бесконфликтность и согласованность ценятся выше эффективной работы. Последствия этого процесса начинают проявляться далеко не сразу. Если творчество «бездействует» достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии — аристократизму.

Аристократизм — укрепляются система  контроля и старые традиции, растёт формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. Происходят дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Карьеру в организации начинают успешно делать не яркие, а наоборот, незаметно «серые» сотрудники, важным достоинством которых является умение «не высовываться». Все большее значение приобретают внутренние инфраструктурные подразделения — всевозможные хозяйственные службы, финансово-бухгалтерские подразделения, юридическая и кадровая служба, все мыслимые и немыслимые советники первого лица: «психолог-дочки-матери-охранники-водители» и другие «доверенные лица». Как правило, профессионалов среди них становится все меньше. Все это происходит на фоне избытка денежных средств, которые, в основном, вкладываются не в развитие новых направлений, а в поддержание существующего «статус-кво». Много внимания уделяется тому, как люди одеваются, как обращаются друг к другу. Внешняя форма проведения встречи и совещания преобладает над внутренним содержанием. Приоритет откровенности и заинтересованности в обсуждении проблем постепенно подменяется стремлением соблюсти личный интерес. Большинство менеджеров озабочено уже не решением общих проблем бизнеса, а расширением собственного влияния, никак не связывая своё благополучие с общим делом. В результате совещания теряют смысл, поскольку на них ничего откровенно не обсуждается. Аристократическая организация склонна отрицать реальное положение вещей и ведёт себя подобно страусу, блокируя обсуждение реально существующих проблем. Если функция Е(предпринимательство) долго держится на низком уровне, постепенно затухает и функция Р (результативность). Почему? Руководство все реже мечтает, коснеет и уже не стремится удовлетворять потребности будущих клиентов. Менеджмент пытается продать все тот же продукт. Сотрудники следуют новому принципу: не высовываться и быть политкорректными. Новаторы — белые вороны. Преуспевает в такой организации не тот, кто знает дело, а тот, кто водит дружбу с нужными людьми.

«Охота на ведьм» — этап, когда  организация «забывает» о том, что  и как делается и обращается к  вопросу «Кто виноват?». Час расплаты настал. Компания быстро теряет долю на рынке. Клиенты спешно бегут с  тонущего корабля, а на нем уже вовсю идёт «охота на ведьм» — поиск стрелочников. Чаще всего стрелочником становятся группы разработки продукции, исследований, стратегического планирования, маркетинга, то есть как раз те, кто обеспечивал выполнение функции Е(предпринимательство). С началом «охоты на ведьм»⁷ ослабевает, а потом и вовсе затухает функция интеграции. Команда вчерашних единомышленников превращается в толпу параноиков, плетущих интриги и наносящих друг другу удары из-за угла. Последние «столпы» предпринимательства ушли сами или уволены, и компания камнем идёт ко дну. Сейчас её код — pAOi. Потребитель при этом отодвигается на второй план. Мелкие детали, тонкости обслуживания клиента уходят. На этой стадии эффективность работы практически уже не имеет никакого значения. Виновные в проблемах просто «назначаются» решением собственника или руководителя. Начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Предприниматели, способные генерировать бизнес, уходят или оттесняются на второстепенные роли. Администраторов, способных делить деньги и устанавливать правила, становится все больше. Компания превращает сама себя в оплот бюрократии, без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.

Бюрократизация и смерть — на последней стадии своего развития организация  уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создаёт необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, компания почти не общается с внешним миром, и клиентам приходится изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в организации бюрократические препоны. Клиенты уходят, и если государство или собственник по каким-то соображениям не пожелает продлить эту агонию, наступает смерть организации. Бюрократия живёт не за счёт потребителей, а благодаря политической поддержке. Лишившись её, она рассыпается, и грандиозный механизм оказывается грудой никому не нужных деталей. Код такой организации — 00А0.

Старение не зависит от размера  и возраста компании. Оно определяется двумя факторами: манёвренностью (активность функции Е(предпринимательство)) и самоконтролем (функция А). Организация начинает стареть, когда снижается функция Е(предпринимательство).

Анализ публикуемого списка 500 крупнейших компаний мира показал: половина компаний из списка 1980 г. десять лет спустя уже прекратила своё существование. При этом западные аналитики отмечали: средняя продолжительность жизни компаний из списков крупнейших составляет примерно 40−50 лет. Исследования продолжительности существования компаний в Японии и Европе показали, что средний срок жизни фирм составляет 12,5 лет.

Существует ли эликсир вечной молодости? Согласно И. Адизесу – да. Для этого необходимо поддерживать в жизнеспособном состоянии все четыре функции менеджмента.

 

 

 

 

 

Заключение

Адизес делает вывод: менеджмент — слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Идеального менеджера просто нет в природе. Как же быть? Чтобы компания была эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, ею должна руководить команда менеджеров, состоящая из людей с взаимодополняющими стилями управления.

Гуру менеджмента Ицхак  Адизес считает, что один человек не способен выполнять все четыре роли, необходимые для эффективного руководства организацией: быть и производителем результатов, и администратором, и предпринимателем, и интегратором. Место несуществующего «идеального руководителя» должна занять взаимодополняющая команда менеджеров, каждый член которой умеет выполнять одну из ролей в совершенстве, а остальными владеет на приемлемом уровне. При этом важно, чтобы в команде не было руководителей, которые концентрируются только на одной роли, полностью забывая про остальные. Такие перекосы делают менеджмент неэффективным и ставят под угрозу судьбу организации.

Книга научила оценивать  и совершенствовать свой стиль управления, стили менеджмента коллег и подчинённых  и понимать, как формировать взаимодополняющую  команду лидеров. Она ориентировала  на специалистов в области управления и менеджеров любых компаний и  организаций, она будет интересна  и широкой аудитории.

Таким образом, делаю  вывод, что менеджмент – это слишком  сложный процесс, чтобы с ним  мог справиться один человек. Менеджмент определяется как процесс, который  позволяет организации стать  и оставаться результативной и эффективной  ныне и впредь.⁸

 

Список использованной литературы

1.Адизес И. Жизненные циклы гигантов. E-xecutive.ru. [Электронный ресурс]–[2006].–Режим доступа:

http://www.gkmim.ru/index.php?area=publication&pub=94 (сноска5).

2. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. М., 2007.

3. Адизес И. «Harvard Business Review» Россия. Сентябрь 2006. Искусство меняться. [Электронный ресурс]  – [2006]. – Режим доступа:

http://www.emba-uams.ru/about/articles/2006/list38.html (сноска4).

4. Адизес И. Стили менеджмента-эффективные и неэффективные М., 2009. [Электронный ресурс]  – [2012]. – Режим доступа:

http://lib100.com/book/management/mismanagement__styles.pdf (сноска3).

5. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Спб., 2008.

6. Бизнес школа [Электронный ресурс]  – [2012]. – Режим доступа:

http://www.b2you.ru/projects.php?action=staff_info&id=28 (сноска2).

7. Лунев, В. В.  Жизненные циклы организации методология И. Адизеса [Электронный ресурс] / В. В. Лунев. – [2011]. – Режим доступа:

http://kraspubl.ru/content/view/272/38 (сноска6).

8. Официальный сайт института Адизеса [Электронный ресурс]  – [2011-2012]. – Режим доступа:

http://russia.adizes.com/ob-institute-adizesa/ichak-adizes/ (сноска1).

9. Сайт института Адизеса [Электронный ресурс]  – [2012]. – Режим доступа: http://russia.adizes.com/ob-institute-adizesa/ichak-adizes/(сноска8).

10. Управление  жизненным циклом корпорации. [Электронный  ресурс]  – [2006]. – Режим доступа: http://lib.rus.ec/b/261313/read (сноска7).

 

 

 

 

 

Тест

 

1. Менеджмент по И.Адизесу-это…

А) управление, руководство,

Б) управление самостоятельным видом деятельности

В) процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах

 

2. Сколько управленческих функций предположил автор?

А) 6

Б) 3

В) 4

 

3. Сколько книг по менеджменту написал И.Адизес?

А) 20

Б) 11

В) 1

 

4. Как называется книга, которая считается классическим пособием в теории управления, и была выбрана в качестве одной из 10 лучших бизнес-книг?

А) «Управление жизненным циклом корпорации»

Б) «Управляя изменениями»

В) «Идеальный руководитель»

 

5. К какой функции соответствует данное определение: обеспечение результатов, ради которых существует компания, удовлетворение потребностей клиентов

А) результативность

Б) администрирование  

В) предпринимательство

6. Сколько всего этапов(стадий) жизненного цикла приводит Адизес?

А) 20

Б) 5

В) 10

 

7. На каком этапе очень слаба функция А(администрирование): руководство не утруждает себя определением обязанностей сотрудников? Выбрать название.

А) вынашивание

Б) младенчество

В) бюрократизация и смерть

 

8. Как называется период духовного перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя.

А) расцвет

Б) код здорового роста — PaEi

В) юность

 

9. Какими двумя факторами определяется старение компании?

А) манёвренность и самоконтроль

Б) самоконтроль и координация

В) манёвренность и координация

 

10. Организация начинает стареть, когда снижается какая функция?

А) Р(результативность)

Б) I(интеграция)

В) Е(предпринимательство)

¹ Официальный сайт института Адизеса [Электронный ресурс]  – [2011-2012]. – Режим доступа: http://russia.adizes.com/ob-institute-adizesa/ichak-adizes/

² Бизнес школа [Электронный ресурс]–[2012]. – Режим доступа:

http://www.b2you.ru/projects.php?action=staff_info&id=28

³ Адизес И. Стили менеджмента-эффективные и неэффективные М., 2009. [Электронный ресурс]  – [2012]. – Режим доступа:

http://lib100.com/book/management/mismanagement__styles.pdf

⁴ Адизес И. «Harvard Business Review» Россия. Сентябрь 2006. Искусство меняться. [Электронный ресурс]– [2006].– Режим доступа:

http://www.emba-uams.ru/about/articles/2006/list38.html

⁵ Адизес И. Жизненные циклы гигантов. E-xecutive.ru. [Электронный ресурс]–[2006].–Режим доступа:

http://www.gkmim.ru/index.php?area=publication&pub=94

⁶ Лунев, В. В.  Жизненные циклы организации методология И. Адизеса [Электронный ресурс] / В. В. Лунев. – [2011]. – Режим доступа: http://kraspubl.ru/content/view/272/38

⁷ Управление жизненным циклом корпорации. [Электронный ресурс]  – [2006]. – Режим доступа: http://lib.rus.ec/b/261313/read

⁸ Сайт института Адизеса [Электронный ресурс]  – [2012]. – Режим доступа:

http://russia.adizes.com/ob-institute-adizesa/ichak-adizes/