Жизненные циклы организации, методология И. Адизеса по книге: «Стили менеджмента-эффективные и неэффективные

Содержание

 

Введение ………………………………………….……………………….......3

Глава 1. Биография Ицхака Калдерона Адизеса..............................................4

1.1.Преподавательская деятельность……………………………………...…5

Глава 2. Жизненные циклы организации, методология

И. Адизеса…………………………………………………………………..…7

Заключение  ……………………........................................................................17

Список  использованной литературы……………………………………..…18

Тест………………………………………………………………………….....19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Практически каждому человеку, так или иначе вовлечённому в менеджмент, приходится решать вопрос о повышении эффективности своей работы. На протяжении более чем столетия теоретики пытаются найти решение этого вопроса. Американский консультант в области управления Ицхак Адизес нашёл на него оригинальный ответ. Он утверждает, что идеальным руководителем стать невозможно, поскольку функции менеджмента столь разнообразны, что один человек не может владеть всеми ими в совершенстве. Однако вывод Адизеса вовсе не пессимистичен: если правильно понять собственные склонности, сильные стороны и ограничения, а также прилежно учиться на собственном и чужом опыте, то, став менеджером, можно многого добиться. Теория четырёх функций менеджмента Адизеса уже получила значительное распространение за рубежом, и её популярность продолжает расти. Многие российские читатели, познакомившись со взглядами Адизеса по ранее переведённым на русский язык книгам, стали его сторонниками и почитателями.

Что же нового даёт книга Адизеса «Стили менеджмента»? Формально в ней более подробно описаны все возможные типы менеджеров, реализующие функцию получения результата, административную функцию, функции предпринимательства и интеграции.

С присущим ему юмором и  способностью извлекать уроки из практики управления, относящейся к самым разным сферам человеческой деятельности, Адизес показывает, какую пользу могут принести своим организациям руководители с сильно развитыми функциями, одновременно демонстрируя, к каким негативным последствиям может приводить пренебрежение хотя бы одной из функций.

 

 

 

 

Глава 1. Биография Ицхака Калдерона Адизеса¹

 

Ицхак Калдерон Адизес родился 22 октября 1937 года – один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путём внесения кардинальных изменений, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям.

За последние 35 лет доктор Ицхак Калдерон Адизес работал со многими ведущими коммерческими организациями мира, являлся консультантом по политическим вопросам при правительстве глав многих государств. Доктор Адизес является основателем и генеральным директором Института Адизеса, организации, специализирующейся на управлении изменениями, имеющей филиалы в США и в 14 других странах. 
В течение тридцати лет он был штатным преподавателем Школы менеджмента Андерсена при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и работал в качестве приглашённого преподавателя в Стэнфордском и Колумбийском университетах, а также в Еврейском университете в Иерусалиме и Тель-Авивском университете. Профессор Адизес является ведущим мировым экспертом в области менеджмента. Он удостоен звания почетного доктора в 15 университетах, и является членом Международной Академии Менеджмента. Профессор Адизес является автором 11 книг по менеджменту, переведённых на 26 языков, включая русский. Его работа «Жизненный цикл корпорации» признана одной из лучших книг по менеджменту, написанных за последние два десятилетия. Доктор Адизес имеет степень PhD и MBA Колумбийского университета, Бакалавра гуманитарных наук из Еврейского университета в Иерусалиме. 
В настоящее время он занимает пост Директора Института Адизеса. Он также отмечен среди известных авторов и читает лекции в более чем 40 странах. Работы доктора Адизеса были освещены в таких журналах «Fortune», «New York Times», «London Financial Times» и «World Digest». 
По итогам рейтинга «100 Лучших Консультантов в Сфере Лидерства» издания «Executive Excellence» (2008 г.), одного из самых престижных деловых журналов в США, где Адизес занимает 27 место.

Методология Адизеса применяется по всему миру в компаниях с объёмом продаж от $2 млн. до $2 млрд («Кока-кола», «Банк Америки», «Volvo», «Visa Group» и много других компаний-международных лидеров).

 

1.1.Преподавательская  деятельность²

 

С 1 января 2006 года доктор Ицхак  Адизес вступил в должность научного руководителя программы MBA ИБДА.

На протяжении многих лет  Адизес является признанным гуру в области менеджмента. Он известен, как автор уникальной и действенной методологии Адизеса, которая применяется для оптимизации и повышении эффективности деятельности организаций.

Преподаёт:

·  Теория и методология менеджмента (для программы MBA)

·  Деловая политика

·  Организационное поведение и процессы в менеджменте

·  Теория организации и многие другие

Награды, гранты и премии:

Доктор Адизес неоднократно был награждён и премирован за свою деятельность различными организациями.

Вот некоторые из них:

• Награда Hebrew University за непревзойденное мастерство в образовательной деятельности;
• Награда за выдающуюся докторскую диссертацию, Columbia University , Нью-Йорк;
• Фонд Форда, Грант на исследования нужд Югославии в области подготовки руководящих кадров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Жизненные  циклы организации, методология  И. Адизеса³

 

Если говорить про методологию И. Адизеса, то в её основе находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой.

В отличие от других методологий, И. Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы, самообучаться. По И. Адизесу менеджмент – это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах.⁴ Он предполагает выполнение четырёх управленческих функций:

P (producing results) – результативность в краткосрочном периоде, обеспечение результатов, ради которых существует компания, удовлетворение потребностей клиентов.

A (administration) – администрирование, эффективность в краткосрочном периоде, систематизация, определение рутин и процедур, построение эффективной системы управления.

E (entrepreneurship) – предпринимательство, инициация изменений в организации и приспособление к новым угрозам и возможностям.

I (integration) – интеграция, обеспечение того, чтобы в организации не было незаменимых людей, создание командного взаимодействия, сотрудничества.

В идеале организация, как и сами управленцы, должна на высоком уровне исполнять все названные функции. Но часто это не получается. Большинство  менеджеров имеют определённую предрасположенность и, как правило, «преуспевают» в нескольких, но не во всех функциях. Кроме того, на функции сильно влияет структура.

Рассмотрим, с какими проблемами сталкиваются организации на разных этапах жизненного цикла и с каким типом менеджмента они, чаще всего, имеют дело согласно И. Адизесу.⁵

Вынашивание — зарождение организации. На этой стадии организации еще не существует. Предприниматель пока только мечтает. Активизируется функция Е(предпринимательство). Но если будет развиваться только предприимчивость, вынашивание окажется нездоровым. Должны проявляться и остальные функции, иначе компания не сдвинется с мёртвой точки. Здоровый рост могут обеспечить лишь все четыре функции.

Чтобы правильно выполнять остальные  три функции — любая организация должна подготовить бизнес-план. Какие потребности будет удовлетворять компания, кто станет её клиентами — все это очень важно. Признаки здорового вынашивания: море энтузиазма и азарта, готовность рисковать (но с оглядкой на действительность), внимательность к деталям. Это не пустые мечты. Состоятельность организации определяется здоровым развитием этих функций. Но бывает, что предприниматель суетится: столкнувшись с действительностью или предвидя будущие трудности, отказывается от идеи и хватается за следующую. Новый бизнес так и не возникает.

Младенчество — начало деятельности компании. Код новорождённой компании — Paei: работа, работа, работа. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечёткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная организационная культура, слабая субординация,  отсутствие системы приёма на работу и оценки исполнения заданий. Для новорождённой организации естественно отсутствие средств: она растёт и требует все больше вложений. На этом этапе очень слаба функция А(администрирование): руководство не утруждает себя определением обязанностей сотрудников. Хотя, если с первого же дня составлять точные должностные инструкции и технические задания, бюрократизм задушит организацию.

Неестественным для младенчества будет полное игнорирование функции  А(администрирование). Важно грамотно прогнозировать движение средств и учитывать платёжные операции. Не иметь соответствующих отлаженных процессов опасно. Неверно также не обращать внимания на интересы клиентов (не выполнять функцию Р(результативность)), ориентироваться лишь на технологию и производство продукции, не развивать предпринимательский дух организации — её движущую силу (функция Е(предпринимательство)).

Код здорового роста — PaEi.⁶ Причина неестественных проблем этого этапа — в дисбалансе функций Е(предпринимательство) и А(администрирование): предпринимательского пыла много, порядка нет. Руководитель организации начинает верить в собственную непотопляемость. Он рискует все отчаяннее, не слушая окружающих. Он ставит амбициозные цели и бравирует своим растущим влиянием, а тем временем компания балансирует на самом краю пропасти. Никто не осмеливается перечить — быстрый успех сделал руководителя заносчивым и самонадеянным.

Если компания растёт сразу в нескольких направлениях, без порядка, системы и дисциплины, то рано или поздно она совершит ошибку: выйдет не на тот рынок или свяжет себя по рукам и ногам непосильными обязательствами. Другое проявление дисбаланса функций Е(предпринимательство) и А(администрирование) — отсутствие чётких должностных обязанностей. Организация растёт быстрее, чем формируется административная структура. У каждого сотрудника несколько должностей и начальников. Люди начинают путаться, кто за что отвечает. Пока компания успешно работает, это никого особенно не удручает, но едва возникает серьёзная проблема, все бросаются искать виноватого. В результате гендиректор попадает в «ловушку для основателя». Все решения, вплоть до самых незначительных, принимает он сам. С его уходом компания умирает — оказывается без руля и ветрил и идёт ко дну.

Код естественного этапа активного  развития — PaEi, неестественного — РОЕО.

«Давай-давай» — стадия быстрого роста. Код этого этапа PaEi. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. В этот период в компании могут появляться и «раскрываться» множество неординарных личностей. Периодически между ними могут возникать самые разнообразные острые дискуссии о путях дальнейшего развития.

Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание  охватить необъятное. Чтобы выжить, организация должна чётко определять, чем не следует заниматься. Появляется необходимость в административной подсистеме — переход от управления «по интуиции» к более профессиональным действиям. В противном случае организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Преодолевая описанные проблемы, организация движется к следующему этапу — юности.

Юность — период духовного перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. На этой стадии основатель должен передать управление компаний профессиональному  менеджменту. Формируются новая  структура, стиль работы, организационная  культура, основные бизнес-процессы. Это  длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и  противоречиями, например, между старой и новой командой, между предпринимателями, менеджерами и специалистами, между  основателем и организацией в  целом, между целями организации и целями её сотрудников. Осуществляется переход организации от одного набора проблем к другому.

Во многих случаях именно на этой стадии происходит смена акцентов —  с развития любой ценой на повышение  качества работы. Эйфория активного  роста порождает административные проблемы. Нужно наводить порядок  — развивать функцию А(администрирование). Но порядок душит предпринимательский дух. Ему нужна свобода, а его пытаются подчинить чётким правилам и процедурам. Любая административная система стремится к предсказуемости и стандартизации, ведь только так можно повысить эффективность.

В здоровой организации набирающая силу функция А(администрирование) стабилизирует функцию Е(предпринимательство), но не уменьшает её. Организация становится более контролируемой и предсказуемой. Это здоровая юность. Возможные сценарии нездорового развития на этой стадии: резкое усиление функции А(администрирование). Например, передача управления финансовому директору. Не всем сотрудникам ужесточение административных порядков придётся по душе, многие уйдут из компании. Она утратит дух предпринимательства, стабилизируется, улучшив качество продукции, ненадолго станет прибыльной, некоторое время будет процветать, но без инноваций и реформ вскоре потеряет положение на рынке. Ещё один сценарий нездорового развития — стагнация административной функции. Основатель не уходит со своего поста и не выносит ограничений и дисциплины (функции А(администрирование)) и увольняет всякого, кто пытается хоть как-то ущемить его свободу. Компания попадает в «ловушку основателя» или в «семейную ловушку»: со смертью лидера погибает и компания, которая только на нем одном и держалась. Есть ещё одна опасность. Нередко компанию учреждают два партнёра. Один, как правило, охотнее занимается сбытом, маркетингом, технологиями и разработкой продукции (его код PaEi). Конёк другого — закупки и финансовые операции (код pAel). Если отцы-основатели отличаются друг от друга ещё более резко (например, РОЕО против 0А00), то в юности им не миновать развода. Чаще всего партнёр-администратор выкупает долю партнёра-предпринимателя. Компания может ненадолго стабилизироваться и даже приносить доход, но без предпринимательского духа она все равно потеряет рыночную долю и зачахнет. Если же функция Е(предпринимательство) ослабнет лишь на время, это нормальная, здоровая юность — её код pAEi (возможен короткий период PAei, но по мере развития административной функции компания снова придёт в норму).