Женщина-менеджер

       Следует отметить, что женщинам-менеджерам в Японии мужчины не подчиняются. Женщины руководят только женскими коллективами.

       Национальные  традиции Японии утверждают главой семьи обязательно мужчину, а если мужа нет, то главой семьи является старший сын. Эти семейные традиции накладывают отпечаток и на японский менеджмент.

       Удельный  вес женщин на высших постах в фирмах незначителен — это следствие  существующих препятствий: образовательных, национально-исторических и психологических.

       В США в последние годы в основном котируются специалисты, имеющие магистерские или докторские степени. Получение  этих степеней для женщин проблематично.

       В развивающихся странах до сих  пор женщины на работе занимают, как правило, должности рядовых исполнителей.

       Положение менеджеров женщин в Японии тесно  связано со сложившимся различием  ролевых функций, согласно которым  полномочия вне дома принадлежат  мужчине. Японская женщина поддерживает порядок в доме и заботится о создании благоприятных условий для мужа, занимается воспитанием детей. Гражданский кодекс 1947 г. формально дал японской женщине много прав, однако до полного равноправия далеко. Деловые люди в Японии привыкли видеть женщину постоянно выражающую почтение к мужчине и представить ее 
в качестве конкурента либо шефа или бизнесмена они не могут. Проведенный социологический опрос нескольких десятков женщин, находящихся на руководящих должностях в японских фирмах, показал, что женщины-менеджеры считают японское общество — «обществом для мужчин». Среди девушек и молодых женщин минимальное количество желает стать профессиональными управляющими. Кроме того, высокие руководящие посты требуют высокой мобильности, несовместимой с положением женщины в семье.

       Женщины-менеджеры  работают так же, как и мужчины, с раннего утра и до позднего вечера. В их домах хозяйством и уходом за детьми занимаются бабушки.

       В США, где к женщинам отношение  разумно-либеральное, тем не менее  при проведении деловых переговоров  существуют некоторые препятствия. Однако хорошо подготовленная женщина-менеджер может достичь определенных успехов.

       В США и Европе женщины рассматриваются  как обычные деловые партнеры, пользующиеся полным доверием.

       Однако  работа для женщин в иностранных  филиалах фирм в США и в филиалах американских фирм, расположенных в других странах, в конечном итоге приводит к положительным результатам. Полученный широкий опыт позволяет женщинам-менеджерам по всей стране занять высокие руководящие посты, что в итоге способствует квалифицированному созданию собственного дела.

       С начала 70-х годов в США начался  массовый приток женщин в ряды работающего  населения. Численность работающих женщин в середине 80-х годов достигла 50% от общего числа работающего населения.

       Женщины ощутимо пополнили такие направления деятельности, как юриспруденция, медицина, бизнес, инжиниринг. В 1995 г. их доля среди юристов достигла 27%, среди врачей — 24%, среди счетных работников — 60%, а среди администраторов, менеджеров и служащих — 40%. Из 17 млн. мелких предприятий в 7 млн. хозяевами являются женщины. В бизнесе свыше 150 тыс. женщин, представляющих черное и цветное население.

       Различные исследования подтвердили возросшее  количество мужчин, не возражающих  работать в подчинении у женщин –  собственников либо менеджеров.

       Женщины в США получили возможность выбора во всех направлениях человеческой    деятельности.    Появились  женщины и в государственной  администрации, причем порой на самых  престижных постах. Женщины стали  членами Верховного суда, послами  в других странах, сенаторами и министрами.

       1.2 Мужской и женский менеджмент.

       Ставя вопрос об особенностях мужского и  женского лидерства, мы склонны разделить  позицию, согласно которой принципиальных отличий в мужском и женском  менеджменте нет, хотя есть некоторые особенности, обусловленные разницей психологической структуры личности у мужчин и женщин.

       Проблема  гендерной специфики стилей лидерства  давно обсуждается исследователями. Согласно данным исследований, традиционный взгляд на женский стиль состоит  в том, что женщины выбирают лидерство, ориентированное на отношения лидерства, так как они по природе более эмоционально ориентированы,, а мужчины выбирают лидерство, ориентированное на задачу лидерство, так как они характеризуются настойчивостью и целеустремленностью. Но поскольку отношения между соответствующими качествами не взаимоисключающие, то приписывание той или иной ориентации только одному полу неправомерно, а значит, женщины-лидеры могут быть ориентированы на задачу, а мужчины-лидеры - на отношения внутри группы, что может быть обусловлено личностными особенностями или ситуационным запросом.

       Различная ориентация у руководителей разного  пола была выявлена в работе Ф.Н.Портнова и Э.С.Чугуновой: мужчины по сравнению  с женщинами более высоко выше ценят качества, обеспечивающие эффективность профессиональной деятельности и организации взаимодействия в коллективе; руководители-женщины выше оценивают морально-нравственные качества и качества, определяющие интерактивную функцию общении. Замечено, что мужской стиль более эффективен либо в структурированных ситуациях и при простых задачах, либо в ситуациях с высокой степенью неопределенности, а женский стиль дает наибольшую эффективность в рутинных условиях.

       В отечественной социальной психологии изучение стилей лидерства и их специфики проводилось в работах А.Л.Журавлева, В.А.Хащенко и Н.Н.Хащенко8.. А.Л Журавлевым был предложен подход к определению стилей - выделение директивного, коллегиального и попустительского компонентов стиля руководства. Выводы, сделанные исследователями, состоят в том, что фактор пола определяет различную выраженность основных компонентов и типов индивидуального стиля руководства, тем самым, обусловливая его эффективность. В работе этих авторов выявлены различия в способах взаимодействия руководителей разного пола с коллективами: у женщин преобладают комбинированный и промежуточный стили. Комбинированный стиль руководства, сочетающий в себе директивный, коллегиальный и попустительский компоненты, обеспечивает женщинам-руководителям большую, по сравнению с мужчинами, социально-психологическую эффективность. К формированию директивности и попустительства в стиле руководства женщин приводит низкая выраженность педагогических и коммуникативных качеств личности; высокий уровень развития этих качеств определяет развитие коллегиального компонента стиля лидерства.

       Несмотря  на то, что результаты, полученные данными  авторами, относятся к "дорыночному  периоду", они нашли свое подтверждение, как в исследованиях О. Самарцевой и Т.Фоминой, проведенных в 1998 году, так и в наших исследованиях, проведенных в 2000 году с использованием аналогичных методик, но на более широкой выборке.

       Исследования  самарских социологов базировались на концептуальной идее, предложенной В.Радаевым. Согласно предложенному автором подходу для анализа отношений между руководителями и подчиненными использовались 4 концептуальные переменные: бюрократизм, патернализм, фратернализм и партнерство. Для построения основных стратегий выделялись следующие переменные: определение дистанции с подчиненными, характер принятия решений, технология проведения принятых решений, организация текущего контроля за ходом исполнения решений, способ организации труда, форма ответственности за принятые решения, степень формальности отношений, вовлеченность в проблемы подчиненных.

       Согласно  концептуальной схеме, предложенной В.В. Радаевым,10. основой взаимодействия в рамках бюрократизма является административная иерархия. Для каждого работника  четко определены функциональные обязанности. Отлаженная процедура текущих проверок призвана осуществлять контроль за работой. В силу четкого разделения сфер ответственности за провалы отвечает конкретный исполнитель. Контакты между руководителем и подчиненными деперсонифицированы и не выходят за рамки служебных вопросов.

       В рамках патернализма четко выражена иерархичность отношений. Руководитель принимает единоличные решения, от подчиненных же ожидается лояльность по отношению к руководителю, который  поддерживает единство в организации  через утверждение личного влияния. В случае необходимости исполнители могут замещать друг друга. Ответственность за провалы - общая, коллективная. Взаимоотношениям придается личностный характер, хотя иерархия строго соблюдается; внерабочие проблемы подчиненных также входят в сферу заботы руководителя.

       Стратегия фратернализма предполагает большую  степень сглаживания иерархии в  отношениях, принятие решений происходит коллегиально, с обсуждением и  разъяснением их смысла подчиненным. Подчиненным  предоставляется значительная самостоятельность в выполнении работы. Регулярных проверок не предусматривается. Работа организована гибко, возможна помощь и руководителя и других участников. Неуспех - это общая беда для всего коллектива. Отношения подчеркнуто неформальны, нет деления проблем на "рабочие" и "нерабочие".

       В рамках партнерства иерархия явно не выражена. Решения принимаются на основе общего обсуждения, в котором  каждый работник участвует в соответствии со своей квалификацией и вносит предложения, исходя из своей компетенции. За каждым работником четко закреплены его функции, в которые руководитель не вмешивается, и текущий контроль не предусмотрен. Но конечная ответственность за определенную работу возлагается на конкретного работника. Несмотря на коллегиальность, отношения деперсонифицированы, считается, что, внеслужебные проблемы не должны мешать выполнению работы.

       В бюрократических отношениях руководитель принимает на себя роль "начальника", в патерналистских ведет себя скорее как "хозяин", при реализации фратерналистских стратегий претендует на роль "лидера", а в отношениях партнерства становится "координатором".

       Разработанные на основе сформулированного В.Радаевым подхода, О.Самарцева и Т.Фомина получили в ходе своего исследования частных  предпринимателей, результаты, подтверждающие тот факт, что среди женщин-руководителей в проявляемых стилях управления отмечается смещение в сторону фратернализма (лидер) и партнерства (координатор), которые отличаются меньшей дистанцией власти, нежели патернализм (хозяин) и бюрократизм (начальник). Но партнерству в "женском" варианте больше присущи формальные отношения, фратернализму - неформальные. Интересным отличием женского стиля управления от мужского является то, что женщины гораздо чаще демонстрируют смешанные стратегии, такие как "координатор-начальник", "координатор-лидер" и "хозяин-лидер". Представленность таких стратегий авторы наблюдали в половине случаев из общего количества тестируемых. Исследование мужских стилей управления с использованием той же методики показало, что мужчины склонны придерживаться одной стратегии в поведении. Демонстрация смешанных стилей была зафиксирована лишь в одном случае из десяти. Как мы видим, это хорошо согласуется с данными, полученными ранее в исследованиях, выполненных в рамках концептуальной схемы, предложенной А.Л. Журавлевым.

       Анализ  результатов измерения по отдельным  параметрам в рамках выделенных выше четырех стилей управления показал, что при определении дистанции  с подчиненными женщины-руководители склонны придерживаться бюрократического или фратерналистского стиля поведения (в 60% случаев), что предполагает два варианта поведения: либо обозначение четкой дистанции власти, либо отсутствие акцента на иерархической структуре в построении отношений с подчиненными вообще. Мужчины в этой ситуации придерживаются преимущественно патерналисткого стиля поведения, или реже - фратерналисткого.

       Процедура принятия решений женщинами, в основном, проводится с ориентацией на фратерналистские нормы поведения, т.е. сопровождается процессом активного обсуждения предлагаемых решений совместно с подчиненными. Одновременно, женщины отличаются повышенным бюрократизмом по сравнению с руководителями - мужчинами при принятии решений. Обращает на себя внимание тот факт, что мужчины в случае формирования решений, более ориентированы на партнерство, нежели женщины, что само по себе является достаточно парадоксальным фактом.

       Способ  организации труда в "женском" варианте выглядит, в большинстве  случаев, как четкое распределение  функций по исполняемому решению, которые  могут передаваться в случае необходимости. Даже руководитель иногда может помочь в исполнении какого-либо задания. В данном случае женщины вновь проявляют себя в большей степени бюрократами, нежели мужчины. Последние, в свою очередь, стремятся к партнерству.