Компания Gillette до 1990 года осуществляла брендинговую политику с учетом условий каждой страны. Например, при продвижении  бритвенных приборов Astra разрешалось  в каждой стране разрабатывать стратегию, учитывающую национальные особенности бритья. После 1990 года, предлагая бритву Sensor, первую глобальную марку Gillette, компания отказалась от локализации. Sensor была одновременно выведена на рынок в 19 странах Северной Америки и Европы, при этом реклама на 26 языках также появилась одновременно в 19 странах. Использовав преимущества глобальной брендинговой политики, Sensor оказалась товаром, имевшим наибольший успех в истории Gillette. В 1990 году компания продала 24 млн. бритв и 350 млн. картриджей, что на 20% превысило поставленную цель. Рекламная кампания охватила 500 млн. человек во всем мире [5].

     На  тех рынках, где важную роль играют традиции, культурные и географические особенности, существуют особые технические нормы к продукции корпорации. Их цель — увеличение доходности, а в ряде случаев и привлекательности материнского бренда. Поэтому наряду с применением глобальных брендов корпорации все же сохраняют локальные марки, установившиеся прочные связи с покупателями. Например, после покупки компанией Coca-Cola индийского бренда Thumb’s Up (марки №1 среди прохладительных напитков в Индии) было решено сохранить бренднейм Thumb’s Up, упоминая лишь, что отныне он принадлежит Coca-Cola. Покупая на Украине воду «Юрське джерело» или «Фруктайм», потребитель может не подозревать, что марка принадлежит Coca-Cola. Известны случаи покупки национальных брендов, завоевавших лояльность потребителей, за суммы, во много раз превышающие балансовую стоимость предприятий, которым они принадлежали. В 1988 году Philip Morris приобрела фирму Kraft за 12,59 млрд. долларов США (сумма, в 4 раза превышающая балансовую  стоимость Kraft). Nestle в 1988 году купила Rowntree за 4,5 млрд. долларов (в 5 раз больше балансовой стоимости), компания KKR приобрела фирму RJR/Nabisco за 26 млрд. долларов при балансовой стоимости RJR/Nabisco 5,8 млрд. долларов).

     Таблица 1 «Примеры приобретения брендов»

 

 ([9], [11], [15]).

     Тем не менее, компании создают торговые марки специально для отдельных регионов или стран. Компания Danone – мировой производитель йогуртов, учла привычки россиян употреблять в большей степени кисломолочные продукты (кефир, простоквашу и ряженку). Она выпустила в России серию кисломолочных продуктов под маркой «Активиа». «Активия» сегодня одна из ведущих марок на российском рынке. Компания Wrigley стала продавать на российском рынке жевательный мармелад Juicy Fruit. В случае успеха продвижения компания планирует продавать этот товар на других европейских рынках.

     Для улучшения имиджа и привлекательности глобальных марок компании адаптируют рекламную кампанию глобальных торговых марок к региональным и национальным рынкам. Например, бренд-менеджеры компании Panasonic создали специально для России новую молодежную программу продвижения, которую после успешной реализации в России решили продолжать и на других рынках [13]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     В мире существуют различные модели менеджмента, учитывающие национальную специфику  той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями  культуры разных народов. Как известно, характер деловых взаимоотношений людей — главное в менеджменте. Вместе с тем, имеются исторически сложившиеся классические модели менеджмента (американская, японская, немецкая), существенно отличающиеся от всех других.

         Японское управление в первую очередь учитывает человеческий фактор. В то же время в США лица, ответственные за распределение капитала, сосредоточены в высшем управленческом аппарате, и динамическая и сбалансированная стратегия проводится только с помощью служащих, ответственных за эту стратегию. В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Американские компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании. В Германии же управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции.

       Для производства конкурентоспособной  продукции большое значение имеет анализ общей ситуации в отрасли. Для этого используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании.

       Для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управления предприятием, а также между основными разделами планов.

       Реализация задач и принципов стратегического менеджмента была рассмотрена на примере крупных корпораций, таких как: Sony, Samsung, Nissan, Toyota, «Хьюлетт-Паккард». Каждая из этих корпораций уникальна, у каждой свой путь развития, но общим для всех является желание производить качественную продукцию, которая будет удовлетворять даже самых требовательных клиентов.

     В настоящее время, по мере развития глобализации экономики происходит интернационализация  рынков сбыта,  производства,  собственности, и все большее место стали занимать крупные корпорации или транснациональные корпорации – крупные фирмы (или объединения фирм разных стран), имеющие зарубежные активы (капиталовложения) и оказывающие сильное влияние на какую-либо сферу экономики (или несколько сфер) в международном масштабе [18].

     Грань между транснациональными и обычными корпорациями довольно условна. Из-за того, что исследователи пользуются разными количественными критериями выделения ТНК, в научной литературе называют сильно различающиеся данные о количестве ТНК (на начало 2000-х – от 40 тыс. до 65 тыс.) и масштабов их деятельности [19].

       В связи с этим появилось  понятие «глобальный бренд-менеджмент», т.е. ведущие корпорации сосредоточиваются на глобальных брендах, являющихся в долгосрочной перспективе источником дополнительной ценности компаний, и применяют глобальную политику управления торговыми марками, ориентируя марочную политику на требования крупнейших рынков (США, Япония, страны ЕС). Они сокращают количество локальных марок.

     Каждая  компания, корпорация разрабатывает свою стратегию развития, но основа хорошей стратегии заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая могла бы успешно работать, несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

Основная  литература

1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент / М.: ИНФРА-М, 2008. 285 с.
2. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент / М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2008. 256 с.
3. Маркова В.Д., Кузекцова С.А. Стратегический менеджмент / М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008. 288 с.
4. Международный менеджмент / Д.И.Баркан [и др.]. Питер, 2002. 617 с.
5. Ноздрева Р.Б. Международный маркетинг / М.: Экономист.  2005. 340 с.
6. Паккард Д. «Завоевание пространства: Как это делается у нас в «Хьюлетт-Паккард», СПб., Азбука-Терра, 2004. 208с.
7. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: пер. с англ. / под ред. Л.Г. Зайцева, И.И. Соколовой. М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.  576 с.
8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005.  448 с.          

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Дополнительная  литература

9. Гусева О. Как оценить бренд? // YES!. 1999,  № 1 (26). С. 18-23.
10. Казнина О.В. Бренд в условиях глобализации // Реклама и жизнь.  2004, №3. С. 98 - 101.
11. Лукьянова Е. Неуточненные миллиарды. // Эксперт.  2001, № 10 (70). С. 57 – 63.
12. Отчет: Бюджетирование, ориентированное на результат: международный опыт и возможности применения в России. Отчет подготовлен Центром фискальной политики при поддержке Агентства Международного развития США. Москва 2002.
13. Провоторова Е., Котин М. Локальный урок. // Секрет фирмы. 2006,  № 21 (156). С. 49 - 51.
14. Шелленберг А. Проблемы реализации политики предприятия // Проблемы теории и практики управления, 1997, №5. С. 89 – 92.
15. Sattler H. Eine Simulationsanalyse zur Beurtelung von Markeninvestitionen. Beitrag fur den Sonderband Operations Research in Marketing fur die Zeitshrift // OR-Spectrum // November, 1999.  S. 2.
16. UNCTAD, World Investment Report 2005: Transnational Corporations and the Internationalization of R&D. Р. 10.
17. www.bibliotekar.ru
18. www.ru.wikipedia.org
19. www.info.axes.ru
20. www.marketingmix.ru

Приложение  1 «Процесс бюджетирования»

 

 

     

Приложение  2 «Детерминанты конкурентного преимущества страны»