Загальна характеристика управління проектами

 

2. Планування  та розробка

 

Після етапу ініціювання, проект планується з необхідним рівнем деталізації. Головне  завдання спланувати час, витрати та ресурси з метою адекватної оцінки роботи, яку необхідно виконати, та ефективного управління ризиками протягом впровадження проекту. Аналогічно групі процесів ініціювання, недостатньо розроблений план значно знижує шанси проекту успішно завершити поставлені перед ним завдання.

План — це карта подорожі, що підказує, як потрапити з одного пункту в інший. Планування здійснюється протягом усієї тривалості проекту. В самому початку життєвого циклу  проекту ми здебільшого маємо  неофіційний попередній план — перше  уявлення про те, що включатиме в себе проект, якщо ми його підтримаємо. Рішення щодо вибору проекту значною мірою залежить від цього попереднього плану. Як тільки ми вирішили підтримати проект, починається формальне і детальне планування. Визначаються віхи проекту, формулюються завдання та їхня взаємозалежність. Ціла палітра засобів є в розпорядженні керівника проекту під час розробки формального плану проекту: робочі структури, графіки Гантта, сіткові графіки, ресурсні гістограми, лінійні схеми відповідальності й розподілу сукупних витрат та ін..

Планування проекту загалом  складається з (рис. 2.2):

1) Визначення «як планувати?» (наприклад, за рівнем деталізації чи етапами впровадження).

2) Розробка документу, що визначає зміст та межі проекту.

3) Визначення групи відповідальних, що плануватимуть проект.

4) Визначення результатів проекту та створення структури декомпозиції робіт.

5) Визначення завдань, які необхідно виконати для досягнення цілей проекту, та логічне послідовне об'єднання таких завдань.

6) Оцінка вимог до ресурсів для забезпечення виконання завдань.

7) Оцінка часу та витрат на виконання завдань.

8) Розробка календарного плану-графіку.

9) Розробка бюджету.

10) Планування ризиків.

11) Отримання формального погодження початку роботи.

Додаткові процеси, такі як планування комунікацій, визначення ролей та рівня відповідальності, закупівель в рамках проекту, а також проведення попередньої зустрічі учасників проекту загалом є рекомендаційними.

По ходу здійснення проекту  його план може піддаватися постійному коригуванню з урахуванням виникнення непередбачених обставин і реагування на них. Плани проектів рідко бувають статичною констатацією того, як і що потрібно робити; це, скоріше, — динамічний інструментарій, що дозволяє виконавцям проекту виконувати свою роботу належним чином.

Рис. 2.2 . Група процесів планування

 

3. Реалізація (виконання)

 

Коли складено формальний план, можна розпочинати виконання  проекту. При визначеному змісті здійснення — це серцевина проекту, оскільки ми, відповідно до сформульованого плану, спрямовуємо свої зусилля на виконання робіт для задоволення потреб кінцевих користувачів.

Точна форма реалізації проекту залежить від його конкретного характеру. В будівельному проекті заливають фундамент, зводять стіни тощо. В проекті з розробки нового медичного препарату нові фармацевтичні засоби проходять спочатку лабораторні випробування, а потім клінічні. В проекті з дослідження ринкової кон’юнктури бажання споживачів з’ясовуються за допомогою опитувань і співбесід.

Процес виконання включає координування людей та ресурсів, одночасно з інтеграцією та виконанням завдань проекту відповідно до плану управління проектом (рис. 2.3). Результати проекту є результатами виконання завдань проекту відповідно до плану проекту.

Рис. 2.3. Група процесів виконання

 

4. Моніторинг  та контроль

 

Моніторинг та Контроль складається з процесів, що виконуються  з метою огляду стану виконання  проекту, щоб потенційні проблеми були визначені вчасно і коригуючі дії можливо було виконати (рис. 2.4). Головним здобутком є регулярний огляд та оцінювання процесу виконання проекту з метою визначення відхилень від плану управління проектом (розбіжностей між запланованим і фактичним виконанням). Прийнятні рівні відхилень повинні бути визначені з самого початку проекту.

Рис. 2.4. Група процесів моніторингу та контролю

Моніторинг та контроль включає (рис. 2.5):

1) Вимірювання поточного виконання завдань проекту (де ми є зараз?).

2) Моніторинг змінних складових проекту (зміст та межі проекту, витрати, тощо) в порівнянні до плану управління проекту та базового плану виконання проекту (де ми маємо бути?).

3) Визначення коригуючих дій, з метою правильного вирішення відкритих питань та ризиків (Як ми можемо привести фактичний стан виконання до планового виконання?).

4) Вплив на фактори, що можуть призвести до порушення інтегрованого контролю змін, для того, щоб лише погоджені зміни впроваджувалися.

Рис. 2.5. Цикл моніторингу та контролю

Контроль  проекту — це елемент, який забезпечує відповідність проекту графіку виконання та бюджету. В основі процесу контролю лежить збір і розгляд даних про просування проекту. За наявності такої інформації керівники проектів мають приймати рішення про подальші дії і заходи. Наприклад, якщо відставання від графіка виходить за допустимі межі, менеджер може вирішити прискорити виконання певної кількості критичних робіт, виділивши для цього більший обсяг ресурсів.

В багатоетапних проектах процеси моніторингу та контролю забезпечують зворотній зв'язок між  етапами проекту, задля забезпечення коригуючих чи превентивних дій з метою приведення проекту у відповідність з планом управління проектом.

Важливою функцією зворотного зв’язку є оцінка, якою супроводжується контроль. Між контролем і оцінкою є, однак, істотні розбіжності. Контроль полягає у постійному спостереженні за просуванням реалізації проекту, тимчасом як оцінка ґрунтується на періодичному підведенні проміжних підсумків. Контроль зосереджений на деталях того, що відбувається за проектом, у той час як оцінка більш сконцентрована на загальній картині. За контрольні дії несе відповідальність керівник проекту, оцінка ж зазвичай здійснюється особою чи групою осіб, які не працюють безпосередньо по проекту (для забезпечення об’єктивності).

Ці практичні відмінності  між оцінкою і контролем дають можливість так визначити оцінку: оцінка — це об’єктивне періодичне підведення проміжних підсумків для визначення статусу проекту щодо його сформульованих цілей. Оцінки проводять у ході виконання проекту, а також по його завершенні. Цілком очевидно, що в цих двох випадках роль оцінки різна.

Проводячи оцінку по ходу виконання проекту, ми можемо використовувати  її результати для впливу на подальший  перебіг подій. Справді, наслідки оцінки в ході здійснення проекту можуть бути цілком драматичними, аж до дострокового припинення проекту або ж переоцінки цілей чи реорганізації плану проекту, як це показано на рис. 2.6.

Цілком зрозуміло, що оцінка наприкінці проекту вже  не в змозі вплинути на його результати, оскільки проект майже завершено. Основна роль підсумкової оцінки — накопичення досвіду, узагальнення позитивних і негативних наслідків та їх причин. Використовуючи досвід, набутий під час здійснення інших проектів, ми вчимося як на помилках, так і на досягненнях.

Рис. 2.6. Алгоритм виникнення основних результатів  
оцінки в ході виконання проекту

Контроль  проекту починається з планування та закінчується звітом з виконання проекту, пронизуючи кожен елемент процесу управління проектом. Кожен проект має бути оцінений щодо рівня необхідного контролю: забагато контролю означає втрату часу, замало контролю означає збільшення ризиків. Якщо контроль проекту впроваджений не вірно, вартість для бізнесу пояснюється у термінах помилок, виправлень та додаткових витрат на аудит. Системи контролю необхідні для витрат, ризиків, якості, комунікацій, часу, змін, закупівель та людських ресурсів. До того ж аудитори мають визначити наскільки проекти впливають на фінансову звітність, наскільки достовірну інформацію отримують замовники і скільки точок контролю існує. Аудитори мають розглянути процес розробки та процедури на предмет способу впровадження. Процес виробництва та якість кінцевого продукту також може бути оцінений, якщо така потреба виникає. Бізнес може забажати від аудиторської фірми фіксування проблем на ранніх етапах з метою зменшення зусиль необхідних на виправлення. Аудитор може виступати як консультант з контролю, частина проектної команди або як окремий аудитор, частина аудиту. Бізнес іноді використовує формалізовані процеси розробки систем. Це допомагає підтвердити успішність розробки. Формальний процес більш ефективний у створенні сильних точок контролю. Аудитори мають перевірити такий процес та підтвердити його якісну організацію та відповідність практиці. Гарний формальний план впровадження системи характеризує:

 

    1) Стратегія, задля приведення розробки до більш загальних цілей організації.

    2) Стандарти для нових систем.

    3) Політики управління проектом щодо часу та бюджету.

    4) Процедури, що описують процес.

   5) Оцінка якості змін.

З етапом моніторингу  та контролю також пов’язана підтримка проекту — постійний процес, що включає:

1) Постійну підтримку кінцевих користувачів.

2) Виправлення помилок.

3) Оновлення програмного забезпечення.

На цьому етапі, аудитори мають звертати увагу на ефективність та швидкість вирішення проблем  користувачів.

Наприклад, протягом впровадження будь-якого будівельного проекту  зміст та межі проекту можуть змінюватися. Зміни — це нормальна та очікувана  частина процесу будівництва. Зміни  можуть бути результатом необхідних модифікацій конструкції, відмінностях будівельного майданчика, доступності матеріалів, змін за вимогою підрядної організації, впливом третіх сторін і т. д. Окрім впровадження змін, вони мають бути закріплені в документах, щоб відобразити кінцевий результат. Документування здійснюється за допомогою договірних документів, зазвичай, але не обов'язково, обмежуючись кресленнями. Коли зміни внесені до проекту, життєздатність проекту має бути оцінена ще раз. Важливо не втратити початкових цілей та завдань проекту. Коли усі зміни зібрані, прогнозований результат може не виправдати інвестиції у проект.

 

5. Завершення проекту

 

Рано чи пізно, але  проекти завершуються. Іноді це завершення буває раптовим і передчасним, як у тих випадках, коли приймається  рішення припинити проект до завершення його за графіком. Бажано, однак, щоб завершення проекту було більш природним. Як би там не було, але коли проект закінчується, відповідальність керівника проекту триває, оскільки він повинен виконати різноманітні обов’язки щодо завершення проекту. Конкретний характер цих обов’язків залежить від особливостей самого проекту. Якщо за проектом використовувалося устаткування, треба провести його інвентаризацію і, можливо, передати для нового застосування. Аналогічно і працівникам, зайнятим у проекті, треба дати нові завдання. Що ж до підрядних проектів, то потрібно визначити, чи відповідають результати їх виконання умовам контракту. Можливо, необхідно скласти остаточні звіти. Треба зв’язатися з користувачами і з’ясувати, чи задоволені вони результатами проекту, і т. ін.

Завершення включає формальне прийняття проекту та відповідно його закриття. Проводяться адміністративні активності, включаючи передачу до архіву робочої документації та документування здобутого досвіду. Цей етап складається з (рис. 2.7):

1) Закриття проекту: завершення усіх активностей у всіх групах процесів з метою формального закриття проекту або етапу проекту.

2) Закриття договору (контракту): завершення та оплата кожного договору, включаючи вирішення будь-яких відкритих питань, та закриття кожного договору, що відноситься до проекту в цілому або до певного етапу проекту.

Рис. 2.7. Група процесів завершення проекту

Проблематичним  на даному етапі може виявитися й  те, що на цей момент життєвого циклу  проекту вся змістовна робота уже виконана і невирішених завдань  залишається зовсім небагато, якщо вони взагалі є. Люди, що працювали над проектом, відчувають спокусу облишити його і пошукати для себе більш цікаві завдання. В результаті нерідко залишаються «незакінчені справи», а це призводить до проблем уже після завершення проекту.

Після того, як продукт проекту сконструйований і впроваджений у життя, він нерідко потребує обслуговування, яке може прибирати різні форми: воно може бути пов’язане з налагодженням продукту у процесі експлуатації, з внесенням у нього дрібних удосконалень, з періодичними випробовуваннями, щоб переконатися в тому, що він продовжує працювати так, як належить. Обслуговування продукту часто є дуже важливим. Tак, було оцінено, що приблизно 60—70 відсотків витрат на комп’ютерні системи протягом їхнього життєвого циклу припадає на обслуговування їх у широкому розумінні цього слова.

Хоча обслуговування має  суттєве значення, є підстави для того, щоб не включати його в життєвий цикл проекту. Проекти, як зазначалося, - це комплекс заходів, що виконуються протягом конкретного періоду часу, на відміну від обслуговування, яке відбувається регулярно і має невизначену тривалість. Конкретний вид роботи в межах обслуговування, наприклад, перегляд раніше розроблених принципів організації закупівель підприємством, можна розглядати як проект, але це є заходи додаткові і відмінні від початкового проекту, за яким були розроблені базові принципи.

Поза залежністю від того конкретного підходу до проектного менеджменту, що його обирає для себе менеджер, головне - завжди пам’ятати про те, що проекти протягом усього життя являють собою динамічні системи, що постійно розвиваються, змінюються, тому актуальними водночас для будь-якого проекту можуть бути усі три підходи.

Незважаючи на використаний метод, необхідно дуже уважно розглядати загальні цілі проекту, календарний план, вартість (витрати), одночасно з ролями та відповідальністю усіх виконавців та зацікавлених сторін.