За пределами кривой прогнозов

Лекция 5

ЗА ПРЕДЕЛАМИ КРИВОЙ ПРОГНОЗОВ

Тенденции и прогнозы

Основные вопросы

• Тенденции и прогнозы

• Угол вероятности

• Необъяснимые улучшения в планах в расчет приниматься не должны

• Возможно, марка и миф, но маркетинг не имеет ничего общего с магией

• Прежде всего, необходимо разобраться в истинных причинах тех или иных тенденций

Тенденции и прогнозы

На рис. 10.1 показана динамика объемов реализации марки Х в 1960-е гг.

Как вы думаете, возможно ли, исходя из представленного вам графика, ответить на вопрос, в каком году был разработан план сбыта компании, т. е. сделан долго­срочный прогноз?

Если вы – специалист-маркетолог, вы уверенно ответите на вопрос, даже не имея информации о какой торговой марке идет речь, о каком рынке, не имея ника­ких других дополнительных сведений. Данный феномен (и соответствующий гра­фик) известен еще как «хоккейная клюшка».

Представим место действия – комнату для совещаний. Сегодня день представ­ления маркетингового плана. В длинном списке мер, которые, как предполагается, приведут к сокращению затоваривания (новые офисы, премирование за успешную работу, рекордный уровень прибылей для группы исполнительных директоров), есть и сложные компьютерные графики, представленные отделом маркетинга. Сегодня такой день. Жаль, нет зеркал, в которых бы многократно отражался сверхсерьезный подход участников совещания к сложнейшему вопросу; может быть, их еще принесут.

Профессиональным тоном, которому бы позавидовал похоронных дел мастер, недавно назначенный менеджер по торговой марке описывает, как постепенно снижаются показатели сбыта, уменьшается сегмент рынка и падают прибыли. Он немедленно завоевывает симпатии аудитории, ведь совещание собранно именно по этому поводу. Его предшественникам каким-то образом удавалось избегать этой темы. Оратор прибыл в самый подходящий момент, чтобы успеть спасти ситуацию, продемонстрировав мужество, прямоту и объективность. То, что до сих пор упо­миналось всуе, теперь оглашается прилюдно. Перемотаем вперед 30 кадров; ауди­тория хорошо понимает, что все плохо, а будет еще хуже, требуются инвестиции, но улучшения, которые последуют в конечном итоге, принесут такие прибыли, о кото­рых не мечтал и Кащей Бессмертный (прозвище финансового директора).

На рис. 10.2 представлена «кривая J», которая воспринимается объективным зрителем как прогноз, более соответствующий действительности по сравнению с «хоккейной клюшкой», поскольку спад объема продаж проявляется постепенно и он же постепенно сменяется тенденцией к росту.

Хорошо оркестрованная презентация плавно подводит аудиторию к хэппи-энду, в который так хочется поверить. Совещание специально созывалось с целью измене­ния негативных тенденций в жизни компании. Рекламное агентство, менеджеры по сбыту, аналитики – все торжественно клянутся, что они верят в новый план, тем более что они успели разрекламировать его основным клиентам.

Если вы попробуете в момент общей эйфории высказать свои сомнения, то по меньшей мере услышите в ответ, что неудачно выбрали время.

Возможно, оптимистический прогноз оправдается. Слепая вера – мощная сила, особенно когда ничего другого придумать не удается. Кривая J кажется особен­но привлекательной тем, кто не собирается дожидаться момента, когда начнут ска­зываться долгосрочные преимущества. Дай бог, вот-вот окупятся предыдущие вложения. Однако не забывайте, что репозиционирование марки, реклама и огром­ная работа по реструктуризации требуют времени.

Возможно, ваш бизнес развивается циклически: попробуйте наложить кривую J из рис. 10.2 на график делового цикла, показанный на рис. 10.3, и сделанный про­гноз покажется близким к действительности. Та же кривая, но с другими исходны­ми данными (рис. 10.4) еще больше усиливает ваш оптимизм.

Именно здесь находится ключ к выходу за пределы кривой прогнозов: должен быть другой способ рассмотрения одних и тех же данных. Прежде чем мы перей­дем к этой проблеме, давайте рассчитаем степень вероятности маркетингового плана, который вы представляете.

Угол вероятности

На самом деле его следовало бы назвать «углом невероятности», но это было бы не очень вежливо. В действительности «хоккейная клюшка», ситуация, угол – это показатели, связывающие наблюдаемую тенденцию и прогноз (рис. 10.5).

Общая формула, по которой вычисляется угол вероятности, т. е., точка пересе­чения исторической и прогнозной тенденций (на рис. 10.5 они показаны прямыми линиями), сводится к следующему:

Если показатели сбыта снижаются на 15 % в год, а в соответствии с планом они должны возрастать на 10 %, угол вероятности будет равняться

Очевидно, если тенденция историческая совпадает с тенденцией по прогнозу, угол вероятности равен нулю. Если планированием займутся осторожные люди, особен­но в тех случаях, когда историческая тенденция положительна, угол вероятности принимает отрицательные значения, т. е. событие является вполне вероятным.

Если от анализа прямых мы перейдем к кривой J, расчеты становятся слишком сложными. Рассмотрим следующий пример показателей сбыта за прошлые четы­ре года (табл. 10.1).

Показатели сбыта, в самом деле, снижаются, но явно прослеживается резкий пе­релом тенденции. Вполне вероятно, что в следующем году показатели сбыта нач­нут расти, возможно, на 10 % ежегодно. Очевидно, что рост на каком-то этапе прекратится. Все, что нам известно, – это то, что действует некий фактор, который вызывает рост сбыта.

Таким образом, вполне вероятно, что события будут развиваться следующим образом (табл. 10.2)

Вы сможете произвести эти операции по экстраполяции при помощи программы на вашем компьютере или, если хотите, соберите у себя в кабинете компанию математиков. Если ни тот, ни другой номер не прошел, просто нарисуйте на миллиметровой бумаге график показателей сбыта прошлых лет и добавьте к нему от руки прогнозную кривую. Какой бы технологии вы ни придерживались, принцип остается тем же – интервал вероятности лежит в области между прямой, соответствующей экстраполированной тенденции, и кривой актуального прогноза.

Интервал вероятности лежит в области между прямой, соответствующей экстраполированной тенденции, и кривой актуального прогноза.

Если вы не хотите создавать себе «лишние» сложности, подсчитайте угол веро­ятности приблизительно:

где Th – историческая средняя тенденция (прямая) за последние пять лет,

Tf – средняя прогнозируемая тенденция (прямая) на будущие три года,

Аh – эффект роста.

На рис. 10.6 показаны исторические показатели сбыта до точек А, В и С, а также последующие прогнозы. Как выяснилось, прогнозы указывают те же точ­ки. Очевидно, что угол вероятности постоянно уменьшается (табл. 10.3).

Таким образом, положительная вероятность перелома тенденции появилась на отрезке между 1965 и 1966 гг.

Тот факт, что эта методология не совсем корректна с точки зрения математики, не обсуждается. В любом случае степень вероятности не может быть подсчитана с абсолютной точностью. Целью этого критерия является обозначение некоторых вех, чтобы убедиться в том, что план оценивается в специфических категориях спо­собности компании к изменениям. Вопрос: «Каков угол вероятности этого плана?» должен предшествовать поиску необходимых мероприятий, направленных на создание предпосылок для ожидаемых изменений.

Если угол вероятности меньше нуля или почти равен нулю, значит, разработан­ный вами план, скорее всего, реален. В противном случае необходимо внести в него существенные коррективы. Достаточны ли они? Могут ли они оказать необ­ходимое влияние внутри временных рамок прогноза?

Изменение парадигмы

Однако какие бы прогнозы не строил маркетолог, какие бы данные он не ис­пользовал, не стоит ждать особых перемен, если не изменится образ мышления ответственных работников компании. Одна из проблем, с которой сталкиваются бунтующие менеджеры, заключается в том, что обычно меняются люди, а не об­раз мыслей. Разумеется, каждый из нас считает, что он абсолютно не похож на окружающих. Как и горошины в стручке. Проблема усугубляется в тех компаниях, где менеджеров по производству назначают управлять развитием торговом марки с той же легкостью, как подписывают очередной приказ на маркетинговые расходы.

Менеджеры А, Б, В и Г выстроены по иерархической лестнице, А – старший. Когда появляется вакансия в головном офисе, она достается А, Б назначается на должность А, В занимает должность Б, Г, заняв новую должность, должен показать, что он не чета В, чтобы поразить воображение руководства, то же самое в свое время проделывал и В. Поскольку они обучались в одних и тех же институтах и работают в одной и той же системе, маловероятно, что им удастся придумать нечто действительно новое. И тогда, если в эту группу не вольется приток мыслей со стороны, большой угол вероятности на графике – достаточный аргумент для отклонения плана.

Возможно, в наших построениях мы кое-что пропустили. Очень сложно искать пропажу, когда не знаешь, что, собственно, ищешь. Первым кандидатом на пропажу будет некий предполагаемый рынок, на котором конкурирует ваша марка.

Удивительно, до чего некоторые маркетологи подпадают под обаяние теории сегментации рынка. Потребители приходят в магазины не за товарными категори­ями, они покупают конкретные продукты и конкретные торговые марки. Рыноч­ные сегменты или товарные категории – всего лишь искусственно составленные менеджерами по маркетингу и розничными торговцами группировки самых разных товаров. Обратите внимание на то, что розничные торговцы определяют катего­рии в основном по принципу расположения продуктов на полке и по тому, кто их покупает. Они могут совпадать, а могут и не совпадать с категориями, выделяемы­ми менеджерами по маркетингу. Исследовательские компании выделяют свои категории продукции в соответствии с потребностями в сборе данных.

Не совсем правильно исключать из процесса определения категории потребите­ля: некоторые настаивают на том, что покупатели определяют рыночный сегмент как совокупность взаимозаменяемых товаров. Если мы возьмем стиральные по­рошки Daz и Persil, потребитель примет либо один, либо другой, но не ту и дру­гую продукцию одновременно. Тем не менее разные потребители производят раз­ные замены (некоторые используют мыло в качестве стирального порошка, дру­гие нет), одни из них приемлемы в ряде случаев, но не всегда для одного и то же потребителя. Высокий уровень свободных средств населения подтверждает идею, что потребителю необходимо производить замены в принципе. Жевательная ре­зинка не заменит вам сигарету, разве что неудобно держать во рту и то, и другое одновременно.

Хотя это и не совсем верно, можно сказать, что товарные категории определяют все-таки менеджеры, а не потребители. Если вы сталкиваетесь с необходимостью увеличить вероятность благоприятного исхода, прежде всего задумайтесь, сможе­те ли вы изменить категорию, т. е. изменить парадигму или образ мышления.

Возьмем, к примеру, предназначавшееся для выздоравливающих безрецептурное лекарство Lucozade компании Beechams. Учитывая появления миллиардов но­вых лекарств, потребителям поднадоела глюкоза с водой, лекарство стали воспри­нимать как невыразительное средство для сереньких болезненных людей. Сег­мент рынка составлял полноценные 100 %, но картина сбыта была далеко не радужной. Из моды вышло само выздоравливание; вы поправитесь после операции, вне зависимости от того, будете ли вы принимать Lucozade или ограничитесь чаем с печеньем. Компания Beechams изменила определение рынка, изменила парадигму маркетинга. Теперь Lucozade заняло позицию витаминного напитка для уже здо­ровых людей. Например, напиток для атлетов, восстанавливающий энергию, – что может быть привлекательней? Марка Daley Thompson воплотила переориентацию марки, теперь напиток употребляют не калеки, а олимпийские чемпионы в десяти­борье. Были произведены крупные инвестиции, за которыми последовала матери­ализация кривой.

Если вы сталкиваетесь с необходимостью увели­чить вероятность благоприятного исхода, преж­де всего, задумайтесь, сможете ли вы изменить категорию.

Если марка приходит в упадок, на это есть причины. Что потребители использу­ют вместо надоевшей им марки? Проверьте показатели здоровья марки. Если вам не ясен диагноз, может быть, вы перепутали симптомы. Если вы измените парадиг­му (рынка или чего-нибудь еще), вы сможете зафиксировать происходящие изме­нения? Если вы наблюдаете, что на смену умеренному росту продаж пришли вы­сокие темпы роста сбыта, как долго это будет длиться?

Если у вас пока не выделен небольшой контрольный участок рынка, на котором вы могли бы получить ответы на вопросы, спросите у потребителя. Если вы не уверены в ответе, вряд ли стоит расходовать средства на формирование целевых групп. Задайте наугад несколько вопросов о проблемной марке и послушайте, что говорят о ней респонденты, как меняются модели потребления. Как воспринимают вашу марку или ее «собратьев» в других странах? Так или иначе, но аккуратная упаковка продукта, которую вы использовали на совещании для подтверждения своей прогнозной кривой, не годится для серьезного разговора, мы должны найти способы действительного улучшения состояния дел.

ТЕМА

ЗА ПРЕДЕЛАМИ КРИВОЙ ПРОГНОЗОВ