ВВЕДЕНИЕ

    Одной из ведущих тенденций в современном  менеджменте является усиление социальной направленности управления, его ориентации на человека. Исследователи все чаще обращаются к таким важным аспектам организационной жизни, как философия  компании, организационная, или корпоративная, культура, социальная ответственность, этика бизнеса. Все эти вопросы давно поставлены во главу угла управленческой деятельности менеджерами японских компаний. На своем примере Япония доказала миру, насколько эффективной может быть система управления в ходе достижения поставленных целей.

    Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, когда  перед руководством страны встала задача восстановления социальной, политической и экономической жизни. Американские концепции оказали влияние на этот процесс, однако применение используемых в США методов управления не принесло ожидаемого успеха. Тем не менее идеи американских исследователей способствовали установлению особого образа мышления и подходов, присущих только менеджерам Японии. В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствовавших в американской модели, – в частности принципы пожизненного найма и старшинства, коллективное принятие решений и т.д.

    Эти черты традиционно считаются наследием феодализма, иногда их даже называют прямыми пережитками времен сёгуната Токугавы (XVII – вторая половина XIX в.). В первые годы после второй мировой войны, когда Япония не являлась серьезным конкурентом, они рассматривались как признаки социальной незрелости, которые страна должна была преодолеть после модернизации. Позже их стали воспринимать как “зловещие атрибуты”, дающие Японии несправедливое преимущество в конкуренции¹. Однако по прошествии лет данные “пережитки” не только не исчезли, но получили совершенно иные оценки и были признаны стержнем новой японской экономической модели.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Известно, что хорошо организованное управление компанией — залог ее успешной деятельности. Существуют различные школы менеджмента: американская, европейская, японская. У каждой из них свои особенности, связанные с национальными традициями страны. Так, например, определенные трудности возникли при попытке экспорта японского менеджмента за границу. Столь естественный для служащих этой страны дух фирмы — семьи, когда японские менеджеры интересуются у своих подопечных подробностями их жизни, выходящей за рамки служебных обязанностей, европейцы и американцы, ставшие сотрудниками зарубежных филиалов японских фирм, восприняли как вмешательство в частную жизнь.

    В принципе, вопрос о том, какой менеджмент лучше: японский, американский или европейский, не совсем правомерен. Поиски оптимальной  модели могут идти только по пути взаимной адаптации и взаимного обогащения. Компании, способные воспринимать новые формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, но мешающего развитию, получают преимущества.

    Пример  тому «Сони», считающаяся символом японской электроники и лидером среди японских корпораций в сфере международной активности. Во всем мире в компании «Сони» работают 120 000 человек, из которых 55% — не японцы. Это максимальный показатель среди японских компаний. «Сони» выделяется и своей инновационной деятельностью: с ее именем связаны изобретения, «перевернувшие» мир бытовой электроники. Речь идет о создании видеомагнитофона, системы цифровой записи звука и др.

    Специалисты считают, что одна из основных причин успехов «Сони» — особая стратегия  менеджмента. Сохранив все лучшее, что присуще японской системе, например, гарантии занятости, она попыталась вобрать в себя все наиболее ценное из западной модели.

    Так, официально, одним из основных критериев  оценки работников в компании «Сони» является творческая отдача. Большинство менеджеров, в том числе и принимающих стратегические решения, в зарубежных филиалах «Сони» — местные специалисты. В Азии и России филиалы и представительства этой фирмы возглавляют японцы, но это рассматривается как временное явление. «Сони» не только направляет своих представителей в филиалы, но и приглашает в свою штаб-квартиру специалистов из других стран, причем на ответственные должности. Сейчас там работают 40 таких экспертов.

    Уважение  к индивидуальности — одна из составляющих идеологии менеджмента «Сони». В компании считают, что переделывать иностранных служащих на свой лад, по меньшей мере, нерационально. Вроде бы очевидный факт, но другие фирмы воспринимают его с большим трудом.

    Еще одно интересное новшество, которое  первой стала внедрять «Сони», — это определение для каждого работника наиболее подходящей для него сферы применения, с учетом его интересов, способностей и склонностей. На практике это выглядит так. Кадровый департамент «Сони» распространяет информацию о всех вакантных местах в филиалах фирмы за рубежом. И любой сотрудник фирмы, независимо от его нынешнего положения, возраста и места пребывания может подать заявку на участие в конкурсе. Конкурс обычно проходит вечером или в выходные дни, чтобы начальство претендента не узнало о стремлении своего подчиненного поменять место работы. Если человек не проходит по конкурсу, это никак не сказывается на его дальнейшей службе, если проходит, то получает место, на которое претендовал. Чтобы восполнить его уход с прежней должности, объявляется новый конкурс. Но слишком активное стремление сотрудников какого-либо подразделения к участию в подобных конкурсах служит для фирмы сигналом, свидетельствующим о недостатках в работе менеджера данного звена. Традиционная для Японии система продвижения в зависимости от выслуги лет в «Сони» сохранена лишь частично, только до уровня помощников менеджеров среднего звена. Дальше продвинуться без экзамена и конкурса нельзя.

    Пожизненного  найма в его классическом виде тоже нет: если работник работает плохо, то его несколько раз предупреждают, а потом увольняют. Но это происходит гораздо реже, чем в западных компаниях.

    Для Японии абсолютно не характерно следующее  обстоятельство. Обычно уход сотрудника из компании означает его полную изоляцию от бывших коллег, разрыв с ним всех дружеских связей. Само собой разумеется, что вернуться назад ушедший уже не может. Покинувшие же «Сони» могут свободно общаться со своими бывшими товарищами. Были прецеденты, когда принимавшие предложения других фирм сотрудники через какое-то время возвращались, и их брали на должности не ниже тех, которые они занимали в этой фирме раньше. Вместе с тем, все положительные черты японского менеджмента, такие, как ориентация на команду, взаимопомощь, гибкость, неформальные определения рамок обязанностей и работы, взаимозаменяемости в «Сони» сохраняются. Подобное сочетание позволяет фирме успешно выступать как на внутреннем японском, так и международном рынках.

    В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функциям и структуре не имеют точных аналогов в западных организациях.

    Один  из них — так называемый отдел  общих вопросов («сому-бу»). Он занимается юридическими вопросами, внутренними  отношениями, отношениями с акционерами, государственными учреждениями, торговыми  ассоциациями и родственными компаниями, документацией.

    Другой  — отдел кадров («дзин-дзибу»), часто  представляющий собой ответвления  «сому-бу» и выделяющийся из него, когда компания достигает определенного  размера. Он функционирует как центральное  подразделение по всем кадровым вопросам.

    Руководство кадрами в Японии — больше, чем  просто одна из множества функций, характерных  для любой деловой организации, по значимости оно стоит в том  же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. В нем проявляются  корпоративная философия и своеобразная организация труда в частном секторе, которую можно обозначить термином «промышленная семейность».

    Промышленная  семейность означает, что коммерческое или промышленное предприятие рассматривается  не только как экономическое образование, но и (что еще важнее) как сообщество работающих здесь людей. Для большинства из них любая организация в определенной степени олицетворяет образ человеческой семьи.

    Свой  нынешний и будущий общественный статус, равно как и возможности  физического и духовного развития, во многом, а иногда и полностью, работники связывают со своей компанией, которая берет на себя заботу о людях, включая сферы, не связанные со службой. Такая философия предпринимательства находит свое выражение в норме (по экономическим причинам она не всегда реализуется) долгосрочной занятости и том большом значении, которое придается стажу.

    Ни  один член «семьи» при увольнении из компании не должен быть оставлен без  заботы о его будущем, даже в тяжелые  времена.

    Со  старшими членами «семьи» обращаются более почтительно, чем с младшими, потому что длительный стаж указывает на верность компании и большой опыт — рабочий и жизненный.

    Чтобы сплоченность в группе сохранялась  и усиливалась, в ней должна постоянно  поддерживаться гармония («ва») на всех уровнях. Вместо вердикта «вы правы, а он не прав» всегда следует искать компромисс.

    Собрания  персонала проводятся не столько  для принятия решения или информации о нем, сколько для поощрения  участия в делах компании. Неформальные и частые контакты существенно помогают достижению консенсуса. В этом контексте руководитель в большей степени поддерживает гармонию, чем тянет за собой или подталкивает группу.

    Поскольку от судьбы корпорации зависит судьба каждого, необходимо равное обращение  со всеми. Равное — не значит одинаковое. В стране существуют социально принятые нормы, дифференцирующие людей по уровням формального образования, стажу, возрасту, посту и даже и полу.

    Все это учтено в стандартной системе  зарплаты, которая охватывает всех постоянных работников. В японских компаниях обычно существует различие между двумя уровнями управления кадрами — уровнем компании и индивидуальным уровнем.

    На  уровне компании отдел кадров —  центральное подразделение, занимающееся формальными аспектами управления кадрами. Кроме того, он всеми возможными способами помогает осуществлению этого руководства на индивидуальном уровне, на котором все и каждый — начальники, подчиненные и коллеги — должны заниматься личными и неформальными аспектами работы с кадрами, другими словами, гармонизацией межличностных отношений на местах. Центральное положение отдела кадров организационно не зафиксировано. Его устанавливают сами работники. Обычно они исходят из того, что их наняли работать на благо компании, а не выполнять определенную работу, что свидетельствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной. Они знают, что их будут переводить с одной работы на другую, из одного отдела в другой, это будет изменять их статус в подразделенческой подгруппе и тот контроль, который подгруппа над ними осуществляет. Неизменным остается их членство в компании. В этом смысле они чувствуют постоянный контроль со стороны отдела кадров.

    Организационная структура японской компании отражает ее корпоративную философию. На Западе, где главное — экономическая эффективность, компания строится по признаку функционального разделения труда и поэтому тяготеет к горизонтальной структуре, так как каждое подразделение работает независимо, в соответствии со своей специализацией. В Японии же, где упор делается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопомощи и иерархии и потому она, скорее вертикальна.

    Основные  подразделения компании — отделы («бу»), секции («ка») и подсекции («какари»). Следует отметить, что здесь имеется  четкое различие между «белыми воротничками» (конторскими работниками) и «синими воротничками» (работниками физического труда). «Дзиндзи» означает кадровое руководство работниками умственного труда, необъединенными в союзы, а «рому» относится к «синим воротничкам», объединенным в союзы. Отдел кадров отвечает за сбор данных о деятельности работника, уровне зарплаты, условиях труда и т.д. в родственных и других компаниях. Информацию получают в процессе личных контактов с коллегами из других компаний, а также посещая специализированные государственные учреждения и такие организации как Министерство труда, Японский центр производительности, секретариат торговой ассоциации и в особенности Японскую федерацию ассоциации нанимателей.

    Планирование  рабочей силы, тесно связанное  с планированием деятельности корпорации, до сих пор является в Японии исключением.

    В соответствии с нынешними условиями  бизнеса считается достойным  следующее:

• однажды нанятый не должен увольняться, за исключением экстраординарных обстоятельств;
• по достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу.

    Обычно  в компаниях тщательно следят только за одним долгосрочным показателем  — сбалансированной структурой рабочей  силы. На это есть две причины. Первая — экономическая: каждый год определенное число работников уходит в отставку по достижении возрастного предела (когда они получают наивысшую зарплату). Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют неопытные выпускники школ, получающие меньше всех в компании. Вторая причина объясняется тем, что поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе.

    Находясь  в постоянном контакте с другими  отделами и зная их ежегодные потребности, отдел кадров составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджетный год. Для этого он должен рассчитать максимальное число новых выпускников, которые будут наняты, и их первоначальную зарплату. Отдел кадров прогнозирует предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, он выдвигает собственные бюджетные требования, из которых наибольших затрат требует набор рабочей силы, обучение и специальные расходы.