Японская система мотивации труда (на примере предприятия)

     Производственное  республиканское унитарное предприятие "Завод Горизонт" — головное предприятие ОАО "Горизонт" — изготавливает телевизоры цветного изображения, радиоприемники, печатные платы, узлы и блоки для телевизоров и радиоприемников.

     Специализированное  предприятие РУП "Кабельное и  Спутниковое Телевидение" — производство систем коллективного приема кабельного и спутникового телевидения, радиоприемников и блоков для телевизоров.

     ОАО "Горизонт" является ведущим предприятием телевизионной отрасли Республики Беларусь.

     Основная  продукция предприятия — цветные  телевизоры. В настоящее время  на предприятии выпускается порядка 40 моделей и модификаций телевизоров цветного изображения.

     Создаваемые модели телевизоров обладают оригинальным дизайном, оснащены простой в обращении системой “меню”, функцией “кадр в кадре”,  мощной акустикой. Телевизоры комплектуются кинескопами “PANASONIC”,  “TOMSON SUPER BLACK”, “SAMSUNG”. Сборка телевизоров осуществляется на автоматизированной линии “PHILIPS”. Номенклатура выпускаемых изделий настолько широка, что способна удовлетворить требования практически любого потенциального потребителя. Выпускаются телевизоры от простых с минимальным набором пользовательских функций до самых сложных с множеством встроенных устройств и выполняемых функций, включающих также в себя элементы компьютерной техники и с возможностями приема спутниковых программ со сложными стереосистемами звукового сопровождения. Предприятием налажено производство телевизоров с абсолютно плоским экраном и DVD-проигрывателем. Среднемесячное производство телевизоров составляет более 17 тысяч телевизоров цветного изображения с диагоналями 37, 51, 54, 63 см.

     Наряду  с основной продукцией структурными подразделениями освоено и успешно налажено производство:

• корпусной и офисной мебели;
• новых перспективных видов продукции кабельного и спутникового телевидения;
• извещателей для охранных систем;
• штампов, приспособлений, инструмента [15].

     Процесс изготовления продукции проходит от стадии разработки конструкторско-технологической документации до выпуска готовых теле- и радиоприемников. Структурными подразделениями на основании собственных разработок изготавливается продукция от печатных плат, жгутов, моточных изделий, фильтров, селекторов каналов, пультов дистанционного управления, корпусных изделий до выпуска готовых теле- и радиоприемников.

      2.2 Механизм мотивации в условиях пожизненного найма на ОАО «Горизонт»

     Посмотрим, как будет осуществляться действие механизма мотивации персонала в условиях пожизненного найма на ОАО “Горизонт”. Для того, чтобы та или иная модель управления успешно работала, необходимо, чтобы она воспринималась самими работниками компании как целесообразная и разумная. Иными словами, применяемые менеджментом средства и методы управления и организации производства должны отвечать представлениям работников о том, что такое компания и как она должна управляться.

     Итак, предположим, что определенная часть сотрудников предприятия, нанявшихся в компанию сразу после окончания учебного заведения, работает в ней до достижения предельного возраста. При этом можно установить тенденцию, согласно которой ни сам работник, ни фирма не прекращают отношений друг с другом по односторонней инициативе, если только не возникнут форс-мажорные обстоятельства. В результате у персонала формируются ощущение стабильности и уверенности в своем будущем, чувство психологической безопасности, которые мотивируют поведение, способствующее сохранению такого положения вещей. Получение статуса постоянного работника, имеющего гарантию пожизненной занятости, действует в качестве "гигиенического" фактора, снимающего сопротивление труду. На практике такая заинтересованность персонала в том, чтобы принадлежать фирме как можно дольше, предоставляет менеджменту большие возможности активизировать средства, относящиеся к группе факторов собственно мотивирующего характера.

     Как утверждает теория, трудовая мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Чем больше потребностей человека удовлетворяется в организации, где он работает, тем в большей степени с его помощью достигаются цели самой организации. При долговременных отношениях с персоналом предприятие должно удовлетворить практически все основные потребности работников: от физиологических (потребности в еде, жилье и т.п.) до социальных и духовных, включая потребность в самовыражении и творчестве. В результате "санирующего" действия пожизненного найма удовлетворение таких потребностей реализуется как обмен на заинтересованность работника в целях организации, внешне принимая форму его безоговорочной лояльности.

      Интеграция работников в систему компании в результате действия практики пожизненного найма будет создавать у них эмоциональное чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Согласно современным понятиям науки об управлении, рациональное поведение человека диктуется его стремлением удовлетворить некую потребность в обмен на непосредственное участие в достижении целей организации. Между тем и в основе эмоционального поведения работника, по существу, будут лежать те же механизмы, которые действуют в процессе рационального поведения. Разница в том, что в обмен на участие в достижении целей организации работник будет удовлетворять потребность в идентификации с организацией (потребность "принадлежать" ей).

     Система “пожизненного найма” означает, что  служащий фактически всю свою жизнь  будет работать на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник будет начинать свою карьеру с низшей должности. Начав с низов, специалист будет иметь возможность “пощупать” все своими руками, что-то попытается изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработать репутацию.

     Однако  система “пожизненного найма” становится все более невыгодной даже для самых мощных предприятий. Поэтому более рационально будет использовать более гибкие формы занятости.

     Немаловажным  фактором также послужит заметное изменение  “трудовой философии”, то есть отношение  к труду самих работников. У  многих из них, прежде всего у молодежи, все заметнее будет пробуждаться стремление к самоутверждению, личному успеху, желание уйти со “своего” предприятия и начать собственное дело. В связи с этим многие Японские и зарубежные исследователи единодушны в том, что современный этап научно-технического прогресса, породивший новую технику и приведший к изменению характера труда, делает систему “пожизненного найма” экономически все более нерентабельной даже для сверхконкурентных предприятий.

     Значит, для ОАО “Горизонт” целесообразнее использовать новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют “пожизненный найм”. Их можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с “пожизненным наймом” и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

     Обычный наем новой рабочей силы будет осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот наем не будет гарантировать вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Такая форма даст возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала. Другой гибкой формой является повторный или вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников.

      2.3 Анализ возможности внедрения японской системы оплаты труда на ОАО «Горизонт»

     Применение  системы зарплаты по старшинству будет негативно сказываться на эффективности всего производства ОАО “Горизонт”, поскольку, с одной стороны, заставит предприятие тратить все более значительные суммы на оплату быстро стареющей и все менее эффективной рабочей силы, а с другой – будет сдерживать наем молодежи, которая в состоянии быстрее приспособиться к новой технике и технологии, а следовательно, принести большую отдачу. Поэтому целесообразнее применять комбинированные (то есть содержащие элементы как “зарплаты по старшинству”, так и оплаты по результатам труда) и основанные лишь на результатах труда.

     Общий размер заработка комбинированных  форм заработной платы будет зависеть как от количества труда, так и  от таких характеристик, как пол, возраст, стаж работы, форма найма и т.п. Общий заработок будет складываться из двух частей: заранее оговоренной (установленной) и неоговоренной (неустановленной) зарплаты. Первая должна включать основную часть и приработок. Основная ставка будет включать в себя плату за выполнение производственных функций и определенные работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень образования и должность. Приработок составят различные надбавки, в том числе за достигнутые результаты, за служебные функции (должность, спецработы, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт).

     Заработок, относительно Японской системы мотивации, будет определяться на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет - одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии будут отражать трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Итак, при внедрении Японской системы оплаты труда на ОАО “Горизонт”, следует руководствоваться следующими факторами:

     1. Зависимость оплаты труда от  стажа. Здесь следует учитывать, что после года работы человек трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически.

     Решение об увеличении заработной платы должна принимать служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.

     2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Данные пики связаны различными жизненными ситуациями: брак, рождение ребенка, покупка жилья и т.д. Следовательно, заработная плата должна увеличиваться при наступлении данных пиков. 

     3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях должна использоваться система “плавающих окладов”. Базовые ставки директора предприятия, начальника цеха, других менеджеров будут колебаться в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель.

      2.4 Стимулирование трудовых усилий на ОАО «Горизонт»

     К главным экономическим стимулам, при использовании Японской мотивации труда на ОАО “Горизонт”, должны относиться: повышение заработной платы; регулярные выплаты бонусов; выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния; заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий. Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые предполагается  выплачивать дважды в год и размер которых должен зависеть от деятельности предприятия. Размеры данных бонусов должны возрастать из года в год.

     Повышению трудовой активности персонала в  значительной степени также будут  способствовать выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды.

     Действительным  экономическим стимулом для работников предприятия будет являться также заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Предположительно работнику должна выплачиваться либо оговоренная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной им пенсии. Но условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20-ти лет без перерыва. Общий размер выходного пособия будет зависеть от стажа работы и уровня образования работника.

       Особое место в общей системе  психологического воздействия на  наемный персонал должна занимать система установления “человеческих отношений ”. Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального, делового общения руководителей предприятия с подчиненными: так называемый “метод похлопывания по плечу”, когда руководитель компании обходит различные участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах.

     Для достижения данных целей работники  ОАО “Горизонт” должны руководствоваться следующим принципом: “Делать все лучше, больше и быстрее для процветания своего предприятия - значит делать жизнь лучше для самих себя”.    

      2.5 Профессиональная переподготовка кадров на ОАО «Горизонт»

     Обучение  и подготовка персонала, согласно Японской мотивации труда должна осуществляться внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники ОАО «Горизонт» могли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать многие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться в целом в используемых фирмой технологиях. Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства должно быть организовано специальными отделами.

     Должностное перемещение персонала должно осуществляться посредством следующих методов: ротация должностных функций; персональная оценка результатов труда каждого работника; собеседования с руководством предприятия; экзамен на служебное продвижение и занятие вакантной должности.